M&A para inovar

Os prós e contras do crescimento inorgânico como estratégia para criar valor em tempos de mudanças frenéticas nos negócios

Tecnologia e Inovação/Fusões e aquisições/Reportagem / 26 de julho de 2019
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Ilustração: Rodrigo Auada

Repensar os negócios diante de uma transformação com velocidade sem precedentes deixou de ser apenas uma opção para as empresas tradicionais: é hoje praticamente um caminho inevitável, pelo menos para aquelas que pretendem se perenizar. A frenética evolução do mundo digital e o surgimento de novos hábitos de consumo estão entre os fatores que exigem das companhias uma reavaliação constante de suas estratégias e operações. É fato que o novo cenário tira o sono de executivos e conselheiros de administração, mas também pode impulsioná-los a refletir sobre formas de tornar as empresas em que atuam mais competitivas e eficientes.

Aquisições, joint ventures, desenvolvimento de produtos inovadores e busca de novos mercados formam conjuntos de ações que ajudam as organizações a atravessar o momento de mudanças. Mas essas iniciativas são suficientes? As transações de M&A são uma alternativa interessante para as companhias brasileiras reinventarem seus negócios e criar valor para os acionistas? Qual o impacto das demandas das novas gerações sobre os portfólios de produtos e serviços? Como esse cenário influencia o planejamento de longo prazo das organizações? Essas questões permearam debate promovido pela CAPITAL ABERTO e PwC no último mês de junho. Participaram da discussão Leonardo Dell’Oso, sócio da PwC; Gustavo Mendes, diretor financeiro do iFood; Luiz Aguiar, sócio da LA Estratégia; Natália Estrela, gerente de marketing e inovação da BRF; José Luiz Kugler, professor da FGV; e Cecília Andreucci, conselheira de administração independente.

CAPITAL ABERTO: Por que este é o tempo para as empresas se reinventarem?

Leonardo Dell’Oso: O mundo globalizado em que vivemos pressiona as companhias a mudar: se não se adaptarem, vão ficar para trás. O momento é de transformação digital de processos, práticas e negócios, na chamada era da disrupção tecnológica. Isso tem transformado também a maneira como as pessoas se relacionam com as empresas e os produtos e serviços que consomem. Essa nova realidade empresarial e cultural exige que as companhias gerem valor. São os chamados imperativos, que são as atitudes que as empresas precisam adotar para poder sobreviver. Esses imperativos vão desde acelerar a transformação digital até melhorar a experiência do cliente. Também existe, nesse contexto atual, uma constante preocupação com os dados que estão com a empresa, considerando aspectos como armazenamento, segurança e análise — vale lembrar que os dados são o novo petróleo. O cenário requer mudança de ações estratégicas. A crescente onda de fusões e aquisições chega para gerar valor para as empresas. Trata-se de movimentos estratégicos inorgânicos cada vez mais eficientes e duradouros. Mas essas transações devem estar atreladas a estímulos à inovação e à transformação do capital humano também, já que atravessamos uma mudança geracional. Os mais novos têm outras formas de encarar o trabalho e a carreira. Ocorre que as organizações têm encontrado dificuldades para lidar com essa realidade.

CAPITAL ABERTO: Qual é a principal dificuldade que as empresas encontram para gerar valor quando optam pelo caminho “inorgânico”?

Dell’Oso: Fizemos um estudo global na PwC sobre o resultado da criação de valor a partir de uma transação de M&A, de um movimento inorgânico. Foram ouvidas 600 empresas no mundo inteiro, dos mais variados portes e setores. Apesar de a grande maioria dos executivos assegurar que as empresas fizeram movimentos com busca de valor, apenas 53% delas de fato alcançaram esse objetivo no período de 24 meses após a transação. Esse é um dado genérico, mas que diz muito sobre o perfil e as razões para esse resultado. A meta de geração de valor não está sendo alcançada nos processos de fusões e aquisições principalmente porque apenas 66% das empresas da amostra realmente dedicaram-se ao processo, planejaram e estimaram o valor a ser gerado antes mesmo da concretização da operação.

José Luiz Kugler: Olhando as pesquisas, vemos que dois terços dos deals [acordos, parcerias] não geram valor conforme o esperado inicialmente. Há muitas formas de se interpretar isso, e uma delas é baseada na economia comportamental. Vivemos na era da expectativa. As informações circulam muito rapidamente e as expectativas ficam inflamadas. As pessoas trabalham não com o mundo real, mas com aquilo que elas acham ou esperam que seja o mundo real. Enquanto isso, as empresas estão preocupadas com o seu formato de antes, durante e imediatamente após a transação, pois estão envolvidas com a mentalidade dos acionistas. Quem está vendendo quer vender bem, mas quem está comprando quer mostrar ao mercado que está adquirindo algo de valor. As pessoas estão comprando expectativas. Toda a sociedade está bastante ansiosa, mais bem informada e, portanto, muito impaciente. Tudo isso pressiona as várias partes envolvidas. É muito importante entendermos o modelo mental dos vários envolvidos, não apenas o dos acionistas.

CAPITAL ABERTO: Como uma empresa com perfil mais tecnológico encara a criação de valor por meio de deals?

Gustavo Mendes: Por muito tempo, o iFood navegou sozinho nesse oceano azul. Mas os tempos mudaram e hoje temos os nossos concorrentes. Durante a nossa fase inicial, adquirimos muitas pequenas empresas de tecnologia, num movimento de consolidação de mercado. Nossa preocupação hoje é inovar, melhorar e tornar o universo da alimentação mais prazeroso, fácil e prático para todos. Somos um marketplace — pegamos um pedido e entregamos ao cliente —, mas não só isso. Existe uma cadeia com pontos em que podemos agregar valor para o cliente; e se ele fica mais contente, recorre mais frequentemente ao iFood e gera um valor maior para empresa. Quando analisamos nossa cadeia, precisamos observar um panorama amplo: a vida do dono do restaurante, a situação do entregador, o papel dos bancos que fazem as transações financeiras e a demanda do consumidor final. Até por isso nosso planejamento estratégico muda muito rapidamente, o que pode afetar o crescimento orgânico dos negócios. Hoje, quando vemos alguma oportunidade inovadora em um pequeno negócio logo criamos parcerias estratégicas para desenvolver essas novas plataformas. Isso gera um ativo que, no final, pode ser uma opção de compra para a companhia.


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CAPITAL ABERTO: Empresas como BRF são, por si só, o resultado de uma transação de M&A. Qual tem sido a estratégia da companhia atualmente para agregar valor?

Natália Estrela: A BRF surgiu da compra da Sadia pela Perdigão, operação que resultou numa empresa com uma cadeia extremamente complexa e lenta, que muitas vezes não conseguia responder a tudo o que o mercado e os acionistas esperavam. Por causa desses fatores, a companhia criou um braço, chamado BRFHub. Ele é estratégico, pois vem justamente para acelerar a conexão com o futuro e com a agregação de valor. Ele permite maior rapidez e por isso é diferente de todos os processos da empresa, feitos de maneira tradicional. O BRFHub nos conecta com startups. Hoje, essa não é simplesmente uma relação de fornecimento: andamos juntos, numa espécie de imersão cultural. Esse foi um grande ganho que tivemos e ele sai totalmente do modelo tradicional de fornecimento e de um processo de M&A.

CAPITAL ABERTO: O que provoca essa reinvenção na relação com os fornecedores da BRF?

Estrela: Nosso foco é sempre o consumidor, então precisamos ser rápidos para entender quais são as demandas desse público. Fazendo nosso planejamento estratégico, percebemos claramente que não estávamos conseguindo responder com a velocidade desejada por nossos clientes. A inovação em produtos já não é suficiente; precisamos inovar em toda a nossa cadeia. Um exemplo recente foi a conexão estabelecida com o aplicativo Rappi. Olhamos nossas demandas demográficas e percebemos que não estávamos conseguindo atender nossos consumidores com a rapidez exigida nos casos de compra de carnes para churrasco. A parceria com o Rappi veio para suprir isso. Dentro do aplicativo, criamos uma “loja”, com atendimento unicamente para churrascos. É algo cirúrgico: temos que lidar com a necessidade imediata do cliente. Em nosso modelo de negócio tradicional, não conseguiríamos entregar o produto nessa velocidade.

CAPITAL ABERTO: Culturalmente, existe uma visão de que uma transação de M&A é o fim, não meio. Quais são as armadilhas desse tipo de interpretação?

Luiz Aguiar: Há uma motivação, até uma certa paixão, por trás de um deal. É muito recompensadora a conclusão da transação, já que é uma situação que pode se estender por mais de um ano. Mas é preciso entender que as empresas vão ficar pelo caminho se não fizerem um planejamento para essas transações. Não é uma boa ideia ficar “brincando” de comprar empresas sem uma boa estratégia empresarial por trás. As coisas mudam com uma velocidade muito grande. Diferentemente do que se pensa, é muito mais difícil crescer inorganicamente. Demora-se muito mais para se chegar aos resultados desejados com um crescimento orgânico, é verdade, mas as suas competências internas já estão construídas e a cultura empresarial é a mesma. São muitas as variáveis quando se lida com terceiros. A realidade é que ninguém sabe exatamente o que vem junto da empresa com a qual se faz um M&A.

Mendes: No iFood, os M&As que fizemos no passado com certeza foram muito mais simples, quase informais. Hoje o processo está mais robusto; temos times específicos para as várias partes do planejamento. Além disso, não adianta montarmos planos mirabolantes e fazer de tudo para que seja aceito se ele não gerar um valor real para nossos clientes, que são os consumidores e os restaurantes. Mudamos bastante nosso processo decisório para garantir que não haja perda de valor em nenhuma parte desse processo.

Estrela: Muitas coisas aprendemos no dia a dia. Olhando para a compra da Perdigão pela Sadia, vemos um portfólio muito parecido e pontos de venda muito semelhantes. Os vendedores concorriam entre si. Então, passamos por duas reorganizações importantes, iniciadas pela estrutura de marketing — estratégia decorrente de um planejamento pré-compra. Acompanhamos mercados e marcas durante cerca de quatro anos. Foi uma lição muito importante para a BRF, pois hoje nossas operações rodam de forma mais fluida. É algo que se reflete em tudo: desde a nossa relação com as startups, passando pela forma como criamos produtos até chegar a nosso movimento estratégico enquanto companhia.

Cecília Andreucci: Vou tomar um segmento como exemplo. Mundialmente, qualquer negócio de varejo hoje é avaliado sob uma perspectiva de integração radical entre o digital e o físico. Mas isso não se restringe ao ponto de vista da venda, como vemos muito no Brasil. Há todo um conceito de multicanalidade — muitos pontos de venda, que atendem o cliente da melhor maneira possível. Quando falamos de consumidor e qualidade, existe uma integração que ultrapassa o front-end do contato com cliente: ela se preocupa também com toda a cadeia de valor que está no lugar para onde o cliente não olha. Essa integração está diretamente relacionada com a transformação digital e com os processos da empresa direcionados à entrega ao consumidor. Precisamos lembrar que todo deal parte do olhar do cliente. Então, quais são as necessidades e as possíveis soluções para atendê-lo? É a partir disso que processos devem ser repensados e se enxergam oportunidades novas no mercado. Quando uma empresa é aberta numa região na qual não atua fortemente, precisa adquirir competências também. Tudo isso deve ser levado em consideração.

CAPITAL ABERTO: De um lado, empresas de tecnologia com uma dinâmica muito mais ágil e menos burocrática; de outro, órgãos reguladores, muitas vezes rigorosos, responsáveis pela aprovação (ou não) dos deals. Como funciona essa dinâmica no Brasil?

Aguiar: Essa é uma realidade no mundo inteiro. Todos os órgãos de Estado estimulam a concorrência para proteger os consumidores e economia do país. Nos últimos dois anos, vimos muitas transações caindo por terra, e empresas pagando multas altíssimas por causa de deals. As empresas já preveem uma certa dificuldade quando estudam esses casos, para, assim, poderem redirecionar o seu planejamento estratégico. Não há por que encarar certas coisas quando já se sabe que muito tempo será perdido. Muitos aspectos regulatórios se contrapõem a esse movimento de agilidade, mas acho que não chega a ser uma questão preocupante.


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