Ilustração: Rodrigo Auada

O noivado entre Embraer e a norte-americana Boeing teve seus termos revelados em julho, depois de meses de especulação do mercado em torno da transação. Pelo memorando de entendimentos firmado, a Boeing pretende comprar 80% do negócio de jatos comerciais da Embraer por 3,8 bilhões de dólares, em uma joint venture que ainda depende da aprovação do governo brasileiro para seguir adiante. A associação, se confirmada, entrará para uma estatística que bateu recorde no ano passado, segundo estudo da KPMG: a consultoria registrou 830 fusões ou aquisições envolvendo empresas brasileiras em 2017. “Quando esse tipo de operação é anunciada, os funcionários das empresas ficam ansiosos, distraídos. O motivo é a preocupação. Eles querem saber como o M&A vai afetá-los”, pondera Nick Howard, diretor da Brunswick.

A missão de Howard, que trabalha com fusões e aquisições na Europa, é aconselhar clientes a respeito das implicações desse tipo de transação para o quadro de funcionários. “As companhias precisam parar de pensar nos seus empregados como um grupo à parte dos stakeholders. Os funcionários também são clientes e podem vir a ser investidores”, complementa. A tecnologia gerou vantagens indiscutíveis para a fluidez da comunicação, mas também tem contribuido com o vazamento de informações inacabadas. Na avaliação do professor Paulo Nassar, diretor-presidente da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), o vazamento é resultado de um desalinhamento interno. “Os empregados vão ser praticamente os últimos a saber das decisões ligadas a um processo de M&A, e isso precisa ser enfrentado. Caso contrário, não seremos capazes de consolidar a confiança, que é muito importante nesse tipo de processo.”

O diretor de comunicação da holding Votorantim, Renato Delmanto, diz que a transparência ameniza as dores desse tipo de operação. Com pelo menos uma década no grupo, ele acompanhou transações como a joint venture que resultou na criação da Fibria, de papel e celulose — empresa que recentemente foi adquirida pela Suzano. “Não existe usucapião de função. É preciso ter uma conversa transparente e falar até onde for possível”, afirma Delmanto. Howard, da Brunswick, diz que durante uma grande mudança, como uma fusão ou aquisição, há sempre uma tendência das empresas de fingir que coisas ruins não vão acontecer. “Isso é um erro, pois é mais fácil para um empregado ser receptivo às más notícias do que ficar na dúvida sobre o que realmente está acontecendo.”

Mas em que ponto estão os limites da transparência na comunicação? “Informações sensíveis não podem ser compartilhadas, pois existe o risco de o Cade [Conselho Administrativo de Defesa Econômica] não aprovar a operação. A problemática jurídica a ser administrada certamente passa pela questão da comunicação”, ressalta Esther Jerussalmy Cunha, sócia do L.O. Baptista Advogados.

Em menos de dez anos, a Linx, empresa de softwares de gestão, adquiriu 27 empresas, incluindo startups. Ainda hoje, alinhar o que é combinado entre os fundadores das companhias com o que realmente vai ser entregue aos funcionários é o principal desafio. “Cada empresa tem um DNA, uma forma de interagir com clientes e colaboradores. Não existe uma fórmula única a ser implementada o tempo todo. Cada caso é um caso”, observa Anna Karina Silva Pinto, diretora de comunicação e marketing da Linx.

Na opinião de Nassar, da Aberje, ainda falta envolvimento dos líderes na elaboração de estratégias de comunicação interna quando o assunto é M&A. “É preciso pensar em processos de endocomunicação, principalmente na alta gestão. Afinal, ela é o espelho para tudo o que vai acontecer dentro da organização.”

Assista ao vídeo do Grupo de Discussão da CAPITAL ABERTO sobre comunicação interna em transações de M&A: