Os continuums da governança

Conselhos devem ajudar empresas a evoluir em seis dimensões-chave

Governança Corporativa/Governança / 26 de julho de 2019
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Ilustração: Rodrio Auada

Nos últimos anos, emergiu um consenso de que os conselhos devem ampliar seu foco para questões voltadas ao fator humano, para entender o que de fato acontece em suas organizações. Isso significa dar peso cada vez menor ao acompanhamento frio e retrospectivo de números e dar mais ênfase a aspectos culturais e de liderança que determinarão a sustentabilidade da empresa.

Para posicionar suas empresas corretamente no Século 21, os conselheiros devem ajudar suas empresas a avançar em um conjunto de continuums de seis dimensões-chave de gestão e governança.

O primeiro trata da fonte de motivação dos colaboradores. Para tornar as pessoas mais motivadas e comprometidas, é essencial mudar o foco dos incentivos: passar da abordagem “cenoura e chicote” — regulação externa que gera motivação de baixa qualidade e duração — para outra voltada à geração de elevada motivação intrínseca, alcançada via autonomia, desenvolvimento pessoal e construção de relacionamentos saudáveis.

O segundo diz respeito à visão sobre as pessoas. Em um extremo, elas são vistas como mero custo a ser minimizado; no outro, constituem ativo valioso a ser desenvolvido por meio de ambientes inclusivos que aproveitem ao máximo a inteligência coletiva distribuída na organização..

O modelo organizacional é o terceiro. É preciso evoluir de uma pirâmide de hierarquia rígida para organizações baseadas em redes com alta autonomia — um modelo bem mais compatível com os valores das novas gerações. Assim o trabalho deixará de ser fragmentado e individualizado para se tornar mais integrado e coletivo.

A maneira de alcançar o cumprimento das regras é outro continuum fundamental. Em vez da abordagem top-down baseada em controles e compliance tradicional, é preciso avançar rumo a um paradigma centrado na ética e confiança. Essa evolução cria empresas autogovernadas, nas quais o monitoramento das pessoas será feito por seus pares — resultado de uma cultura fundamentada em valores inegociáveis.


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A orientação da alta gestão é o quinto. Durante o século 20, as empresas procuraram prever e controlar o futuro por meio do planejamento estratégico. Com isso, metas eram cascateadas e cada um passava a seguir seus indicadores rigidamente. Em um mundo volátil e interconectado, essa abordagem tem se mostrado a cada dia menos útil. Hoje vale mais a capacidade de sentir e responder ao ambiente externo, tendo o propósito e os valores como norte. Já há empresas de vanguarda que aboliram os rituais de planejamento estratégico, concentrando-se em responsividade e flexibilidade.

O último continuum refere-se ao próprio conceito de sucesso. Em lugar da visão tradicional voltada para a maximização da riqueza dos acionistas, é preciso evoluir para a maximização do propósito via criação de valor duradouro para os stakeholders. Nesse caso, a essencial obtenção de retorno justo para os acionistas é vista como consequência, e não como um fim em si, da busca por relacionamentos saudáveis com os stakeholders.

O avanço nesses continuums será cada vez mais fonte de vantagem competitiva no século 21, já que está mais alinhado aos valores das pessoas mais preparadas das novas gerações. Afinal, como bem resumido por recente relatório da Legal Research Network, as empresas contrataram braços no século 19 da economia industrial, cérebros no século 20 da economia do conhecimento e terão que contratar corações no século 21 da economia humana.


Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira é fundador da Direzione Consultoria e autor de Ética Empresarial na Prática: Soluções para a Gestão e Governança no Século XXI. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.




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