Entre as funções do conselho de administração está a de garantir que haja fluidez na relação entre os acionistas e a empresa, representada na gestão pela diretoria-executiva e outros órgãos. Nesse sentido, compete a ele recrutar, avaliar e nomear o presidente e demais diretores estatutários, garantindo a eficácia desse processo de interação. 

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Muitas vezes, é importante lembrar, os acionistas estão representados no conselho. Porém, há companhias abertas, como algumas “corporations”, em que nenhum acionista detém mais do que 10% do capital. Nessas companhias, o papel do colegiado do conselho é ainda mais relevante para proporcionar uma boa conexão acionista e empresa. 

Cabe à diretoria o estabelecimento das estratégias operacionais, administrativas, fabris e/ou comerciais, mas o conselho é que aprova todos esses processos e é o responsável por acompanhar sua execução. Com este acompanhamento, vemos o primeiro e significativo pilar de compromisso do grupo com a longevidade da organização. Não fosse isso, não faria sentido a elaboração do plano estratégico. 

O segundo alicerce refere-se aos riscos. Estes são normalmente mapeados pela diretoria-executiva e submetidos ao comitê de auditoria, riscos e controle do conselho de administração. Em alguns setores, como o securitário, há comitê próprio para riscos. Com base nas avaliações desses órgãos técnicos, o conselho, em caráter formal, aprova ou não as avaliações de riscos. Não havendo esse controle, uma ameaça negligenciada poderá levar a empresa a uma situação grave, muitas vezes comprometendo sua continuidade. 

A terceira vertente diz respeito à performance. Não há um consenso quanto ao grau ideal de atenção do conselho com a estratégia e o desempenho. Acredito que uma divisão bastante adequada esteja em dedicação de tempo e foco de 60% e 40%, respectivamente. Contudo, enfatizo que a preocupação com os resultados é fundamental para a manutenção do negócio.  

Além desses três pilares que analisamos, potencializaram-se critérios importantes para a longevidade empresarial: os parâmetros ESG, ou seja, na expressão em português da sigla, meio ambiente, social e governança corporativa. Aqui cabe uma ressalva, pois o destaque dado mais recentemente a esse conceito faz parecer que nada havia sido feito antes nesses campos tão cruciais para algumas organizações.  

Sempre houve a preocupação ecológica, social e de governança por parte de muitas empresas. O termo ESG foi cunhado em 2004 em uma publicação do Pacto Global em parceria com o Banco Mundial, intitulada Who cares wins. Surgiu de uma provocação do então secretário-geral da ONU, Kofi Annan, a 50 CEOs de grandes instituições financeiras sobre como integrar fatores sociais, ambientais e de governança no mercado de capitais. A nova sigla apenas organizou à época, de modo didático, as três preocupações e as sintetizou num preceito único. Então, os investidores institucionais, que detêm quase 50% do mercado de ações no mundo, passaram a cobrar das companhias das quais participam iniciativas nesses segmentos.  

Não há dúvida de que o foco ambiental (“E”), que pode gerar riscos, e o social (“S”), que posiciona a empresa como partícipe ativa da comunidade na qual está inserida, relacionam-se de modo direto com a longevidade. E a esses dois aspectos soma-se a governança (“G”). Nesta, deve-se realçar, por exemplo, a maior presença de conselheiros independentes na organização, como ocorre de modo acentuado nas companhias nas quais atuo.  

O conselheiro independente, é uma profissão relevante, e seu compromisso precípuo é com a longevidade da organização. É uma atividade profissional nova, que tem gerado um ambiente de governança completamente distanciado do que ocorria há 30 anos. Naquela época, os colegiados eram integrados por pessoas indicadas, sem qualquer preocupação com diversidade de experiências.  

Na minha leitura, a presença maior de conselheiros independentes, verificada hoje no Brasil, amplia o foco na longevidade da organização e não somente no desempenho de um mês ou semestre específicos. Cabe salientar o quanto é crucial a continuidade e o crescimento sustentado de um negócio, não apenas para seus acionistas, diretores e colaboradores, mas também para a sociedade.  

As empresas, a despeito da importância e necessidade dos programas governamentais de renda mínima, são os grandes polos de inclusão socioeconômica, democratização das oportunidades e desenvolvimento. Vistos a partir dessa perspectiva, os conselhos de administração, bem como sua eficácia e vigilância, ganham uma nova amplitude.  

*Henrique Luz, CCA+, CCoAud+ e CCF IBGC, é membro independente de conselhos e integrante do conselho de administração do IBGC.       

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