Muito se tem falado sobre os temas prioritários da agenda 2022 para os conselhos de administração. A pandemia de covid-19 nos colocou à prova nos últimos dois anos, e a ela se soma um caldeirão de riscos — climáticos, cibernéticos, geopolíticos, econômicos. Nesse sentido, a discussão sempre envolve maneiras de levar as organizações a se reimaginarem. A agenda é crucial — isso é inegável. Ao mesmo tempo, tenho refletido sobre outra questão: para enfrentar o que vem pela frente, precisamos garantir que os conselhos se mantenham funcionais.  

Começo a reflexão pelas situações que, normalmente, são as causas da disfunção de um conselho de administração. Nesse rol estão ruídos na comunicação, desvios em relação à pauta, processo decisório equivocado, conflitos de interesses de conselheiros e até decisões que se distanciam do melhor interesse da companhia ou simplesmente desconsideram as partes interessadas. Não é difícil imaginar o estrago que apenas uma dessas situações pode causar.  

E como evitar a disfunção de um conselho?  

A palavra-chave é diversidade. Se a diferença não impede que 100% das disfunções aconteçam, ao menos as previne e inibe desdobramentos mais danosos. Um grupo plural de conselheiros e conselheiras, como é sabido, tende a produzir decisões mais ponderadas por conta da maior gama de perspectivas — que poderiam passar despercebidas em um grupo homogêneo. A pluralidade favorece a comunicação que estabelece conexões, mesmo diante de discordâncias. É como nas práticas de comunicação não violenta, consagradas pelo psicólogo Marshall Rosenberg: expressar necessidades, enxergar as necessidades do outro, verificar se as necessidades foram compreendidas, oferecer empatia e traduzir as soluções propostas para uma linguagem de ação positiva.  

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Papel moderador 

As técnicas de comunicação me remetem a outro aspecto fundamental para evitar ou corrigir uma postura disfuncional do conselho: a atuação de seu presidente. Embora tenha o mesmo poder de voto e decisão que os demais, cabe ao presidente do conselho exercer seu papel de líder e coordenador do colegiado, assegurando que as discussões ocorram de modo organizado e democrático, com foco e sem dispersões, garantindo espaço para que todos possam expressar seus questionamentos e opiniões, ao mesmo tempo em que busca encontrar caminhos para que as decisões de que a companhia precisa sejam tomadas. 

Esse papel moderador é decisivo para garantir o equilíbrio e a prerrogativa da palavra de todos e exige, muitas vezes, firmeza e determinação. Por exemplo: há casos em que algum membro do conselho monopoliza a palavra durante a reunião, tenta sempre impor suas opiniões ou não deixa que os assuntos se encerrem. Em outros, algum membro nunca consegue se manifestar (ou nunca o faz por iniciativa própria). Em todos os casos, o presidente precisa manter a pauta, controlar os excessos, vencer inibições, impedir dispersões de atenção, garantir a isonomia de expressão e sempre fazer prevalecer o que é melhor para a companhia. 

Soft skills 

Vale lembrar aqui que o governance officer (o profissional de governança) pode desempenhar um importante papel em auxiliar o presidente (e o conselho) em relação a essas questões. Empresas que valorizam a sua atuação nos aspectos operacional, estratégico e de relacionamento/mediação ganham um importante aliado para ajudar a amadurecer sua governança e seus conselhos.  

Além disso, trabalhar as softs skills dos conselheiros, enquanto conjunto de habilidades para melhorar o relacionamento interpessoal entre pares, é fundamental. Desenvolver e praticar aspectos como empatia, colaboração e melhores formas de comunicação ajuda a tornar as relações mais próximas e o funcionamento do grupo melhor, ampliando as chances de que alcance seus objetivos. 

Por fim, não se pode esquecer da relevância que uma avaliação periódica do desempenho do conselho e de seus membros pode ter para identificar eventuais problemas. Esse processo pode ajudar a visualizar questões que podem ser corrigidas ainda durante o mandato dos atuais membros, ou — no limite — a necessidade de repensar a composição do colegiado. Uma boa avaliação é uma ferramenta valiosíssima na mão de um conselho e de acionistas comprometidos com o melhor interesse da empresa. 

É fundamental assegurar que, com sinergia e coesão de propósitos, as boas práticas da governança corporativa contribuam para o êxito do negócio. E como o tom vem do topo, é preciso cuidar para que um conselho disfuncional não coloque em risco esse sistema.  

Todo cuidado é pouco, afinal.    

Henrique Luz ([email protected]), CCA+, CCoAud+ e CCF IBGC, é membro independente de conselhos e ex-presidente do IBGC  

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