Ironias do destino

Símbolo do “shareholder value”, GE procura se reencontrar voltando às origens

Governança Corporativa/Governança/Edição 143 / 1 de julho de 2015
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Criar valor para o acionista tem sido um elemento central do movimento da governança. Entretanto, uma literatura crescente aponta diversos efeitos colaterais desse verdadeiro dogma gerencial. Uma das críticas é a de que o foco excessivo nele leva a decisões míopes e a estratégias erradas que acabam por prejudicar o acionista no longo prazo. Ironicamente, o caso da GE, empresa símbolo do modelo de “shareholder value” nos Estados Unidos, parece ser plenamente compatível com essa visão.

Quando o icônico CEO Jack Welch assumiu o comando da GE, em 1981, implementou todo o receituário para agradar ao mercado e maximizar o preço das ações: demissões em massa, fechamento ou venda de unidades menos rentáveis, alcance sistemático da meta trimestral de lucro por ação esperada pelos analistas, adoção de planos de opções de ações e de sistemas de avaliação de desempenho darwinianos, etc. A companhia também passou por um processo de “financeirização”, em que dependia cada vez mais dos resultados de sua unidade financeira, a GE Capital. A mudança teve caráter oportunista: o próprio Welch reconheceu que a GE se voltou para o mundo das finanças porque parecia ser um jeito fácil de ganhar dinheiro. A companhia captava a um custo baixíssimo devido a seu rating AAA, alavancando-se cada vez mais.

Ao fim do reinado de duas décadas de Welch, a capitalização de mercado saltou de US$ 14 bilhões para US$ 470 bilhões em 2000, o que fazia da GE a companhia mais valiosa do mundo. E a GE Capital gerava 41% de seus lucros. O impacto desse modelo de negócios, entretanto, só começou a ficar claro anos depois.

Na véspera da crise de 2008, o braço financeiro da empresa tinha ativos de meio trilhão de dólares. Com a recessão, sua fragilidade ficou clara. Sem conseguir rolar a enorme dívida de curto prazo, entrou em colapso a ponto de precisar receber ajuda do governo. Desde então, a época de lucros fáceis se foi, e a GE Capital tornou-se um fardo.

Em abril deste ano, numa decisão considerada “um marco do capitalismo americano”, Jeffrey Immelt, sucessor de Welch, anunciou que a empresa se livraria da unidade financeira até 2018. De acordo com a edição da Economist de 10 de abril, “Immelt finalmente deixou sua marca na GE, e de uma forma prejudicial à reputação de Welch”. Sua tarefa central é desmontar a casa que o antecessor construiu.

O retorno para o acionista de longo prazo da GE tem sido decepcionante. Seu valor de mercado é de cerca de US$ 270 bilhões, 40% menor do que 15 anos atrás. A companhia também perdeu o histórico rating AAA. De 1981 a 2015, suas ações cresceram a uma taxa similar ao índice S&P. Como a GE é uma empresa bem mais arriscada do que a média do mercado, um retorno “justo” para seus acionistas seria bem maior.

As consequências negativas das mudanças estruturais de Welch para o acionista da GE podem ser bem mais sérias do que retornos insatisfatórios. A identidade corporativa da companhia sofreu com um período de compras e vendas frenéticas de US$ 100 bilhões na última década, quando seus negócios foram tratados como um portfólio de ativos financeiros de curto prazo. As áreas tradicionais parecem ter perdido eficiência e capacidade de inovar. O fluxo de caixa das atividades industriais, por exemplo, caiu cerca de um terço entre 2010 e 2014. O atual ceticismo do mercado foi resumido pela Economist em 18 de abril: “Ao anunciar o fechamento do braço financeiro da GE, Immelt venceu apenas metade da batalha para salvar a companhia”.

Outrora modelo de sucesso a ser seguido, a GE deixa lições importantes para as empresas obcecadas em maximizar o retorno para o acionista a qualquer custo. Mais cedo ou mais tarde, o impacto de uma visão estreita e imediatista será sentido pelos sócios.


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