Não – O CEO cria condições para o trabalho sinérgico e conjunto do secretário

Antítese/Edição 136 / 1 de dezembro de 2014
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As organizações têm focado a governança corporativa. Começam a se estruturar e a adotar práticas e procedimentos que demandam profissionais treinados, com bom trânsito na empresa, além de conhecimento e habilidades próprios para o inter-relacionamento entre a administração, a fiscalização e o corpo gerencial. O crescimento das corporações de estrutura complexa e expressiva culmina na necessidade do alinhamento dos procedimentos de governança entre a holding e suas empresas.

O secretário de governança (SG) atua em todo o sistema de governança corporativa — não somente no conselho de administração, tradicionalmente relacionado à função, mas, ainda, no conselho fiscal, na diretoria, nos conselhos consultivos ou de família, nos comitês e nas assembleias. Nessa perspectiva, ele precisa de facilidade e rapidez para disseminar as práticas de governança, avaliando o conjunto e sugerindo ajustes. Deve, ainda, ser independente, seguro e interativo, para desempenhar suas funções de modo objetivo e equânime, com eficiência e eficácia junto aos agentes do sistema.

Um dos fatores que pode limitar o ofício é a definição de a quem o secretário se reportará com independência e isenção. Não existe consenso sobre o tema. Há um verdadeiro divisor de opiniões: em muitas companhias, ele se subordina ao presidente do conselho de administração; em outras, a submissão ao diretor-presidente pode ser desejável.

Os benefícios de organizar e centralizar essa atividade na figura do CEO são óbvios e permitem que as informações fluam sem sobressaltos nem conflitos de agendas e sobreposições. O diretor-presidente representa o maior responsável pela gestão e pelo funcionamento do dia a dia da organização. Lida com toda a hierarquia, gerenciando as participações cruzadas de conselheiros e executivos, e é o indivíduo de maior capacidade dentro da empresa para articular recursos com vistas a alcançar os fins definidos. Por isso, confere ao SG legitimidade e proximidade com agentes externos (conselhos de administração e fiscal e acionistas) e internos (diretores e gerentes), e lhe possibilita o acesso harmônico e ágil às diversas instâncias de interação.

Nesse processo, por estar diariamente no centro de todas as atividades, tem facilidade de criar condições para o trabalho sinérgico e conjunto do secretário, que coordenará múltiplos atores dentro da organização, buscando manter coerência e alinhamento. O patrocínio do presidente implicará o reconhecimento mais rápido e sólido de seus subordinados ao papel do profissional de governança. Viabilizará, inclusive, celeridade no processo de disponibilização de informações solicitadas por conselheiros ou diretores, garantindo ao secretário o papel de ligação entre os conselhos de administração e fiscal e os gestores do grupo.

Independentemente da posição na hierarquia, fator preponderante para o bom desempenho do SG é a postura ética, que consolidará sua autonomia e o reconhecimento de sua credibilidade perante todo o sistema de governança empresarial. Um bom monitoramento das ações desse profissional pelos órgãos da administração, bem como a avaliação periódica de sua atuação, poderão inviabilizar possíveis limitações, constrangimentos profissionais ou restrições a sua independência.


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