Quem se habilita?

Escândalos aumentam a pressão sobre o conselheiro de administração e colocam em xeque o custo-benefício de exercer a atividade

Governança Corporativa/Reportagem/Temas/Edição 67 / 1 de março de 2009
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Você foi escolhido para uma vaga de conselheiro de administração. Aceita? A resposta óbvia, com um sonoro sim, frequente até pouco tempo atrás, começa a ganhar um tom de incerteza. De meados de 2008 para cá, a pressão sobre esse profissional se intensificou, e muito. Das ferozes críticas que o mercado endereçou a escândalos de governança como o da Agrenco e aos erros com operações de derivativos, várias respingaram nos conselheiros independentes das companhias envolvidas. Negligentes, desatentos e oportunistas foram alguns dos adjetivos disparados contra eles nesses imbróglios. “A luz amarela acendeu para esse profissional”, adverte Heloísa Bedicks, diretora executiva do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). O alerta vem de todas as frentes: investidores, mídia, advogados, reguladores e autorreguladores dão sinais de que a atuação do board precisará ser muito mais efetiva.

Com tudo isso, a atividade começa a perder o encanto. Um fato curioso chamou a atenção do sócio de uma empresa de recolocação de executivos. Dentre os currículos recebidos em janeiro, estavam os de seis profissionais de alto escalão que fizeram questão de deixar claro: dispensam assentos em conselho de administração. “Isso é algo raro de ocorrer”, conta o headhunter de São Paulo, que, em função dos contratos de confidencialidade com seus clientes, pede para não ser identificado. Há pouco tempo, ser conselheiro era uma ótima opção de trabalho para altos executivos — garantia de status no mercado, poucas horas de trabalho e desafios profissionais interessantes. Havia, inclusive, um intenso movimento de funcionários tarimbados que deixavam de lado suas carreiras para se dedicarem exclusivamente à atividade.

Uma das provas de que a vida de conselheiro não anda nada fácil — e pode ficar ainda pior — é a revisão do código do IBGC, que está em audiência pública. Em comparação com a versão anterior, a 4ª edição deverá trazer um detalhamento muito maior de todo o trabalho desse profissional. “São mudanças que refletem um ambiente mais maduro e exigente em governança”, diz Heloísa. A lista de atribuições cresceu. Itens como aprovação e monitoramento de operações de fusões e aquisições, sucessão de executivos e conselheiros, além da aprovação de uma política de porta-vozes (que define os executivos habilitados a falar institucionalmente em nome da companhia), não existiam na versão anterior.

MAIS RIGOR — Mudanças como essas começam a complicar a vida do conselheiro. É cada vez menor o espaço para atuar em várias companhias ao mesmo tempo. Na reforma do Novo Mercado, uma das propostas em estudo é limitar o número de empresas em que o conselheiro pode atuar. Além disso, os riscos enfrentados exigem que o próprio profissional selecione mais os conselhos de que vai participar. “Os profissionais sobrecarregados vão optar pelas melhores empresas e largar aquelas onde têm menos espaço para desenvolver um bom trabalho”, afirma Jorge Maluf, sócio da Korn Ferry. A escolha das companhias em que vale a pena participar fica bem mais criteriosa. O apelo do status ganha um peso menor na decisão, que passa a ser determinada pela qualidade do trabalho. “Antes, o conselheiro nos perguntava o tamanho da empresa onde iria trabalhar. Hoje quer saber se terá boas condições para exercer o seu papel”, completa Maluf.

Outro tema que atormenta os conselheiros é a gestão de riscos. Depois de severamente criticada nos casos das operações com derivativos de Sadia e Aracruz, a atuação dos membros dos conselhos se mostrou fundamental nesse quesito. Os comitês de auditoria com participação exclusiva de independentes — conforme recomenda a nova versão do
CÓDIGO DE GOVERNANÇA — ganham força. “As empresas sentirão essa necessidade”, opina Heloísa Bedicks, do IBGC. Mas a supervisão do conselheiro não deve estar limitada ao comitê. Ela precisa ocorrer, enumera Heloísa, na definição da política geral de gerenciamento de riscos, no acompanhamento do plano de respostas, na revisão periódica dos controles usados e na contratação de especialistas externos para avaliar e aconselhar a administração sobre temas específicos dessa área.

Roberto Teixeira da Costa, conselheiro independente da SulAmérica e do BNDESPar, vê um lado bom em toda essa história. Para ele, a maior pressão sobre os conselheiros significará um processo de evolução bilateral. “Os profissionais ficarão mais atentos e passarão a estudar detalhadamente a empresa, ao mesmo tempo em que a companhia ampliará as informações apresentadas”.

RESPONSABILIDADE CIVIL — Antes de aceitar o assento de um conselho, os profissionais também precisam levar em conta o risco de encrencas jurídicas. É verdade que as ações judiciais contra conselheiros de administração ainda não são comuns. “Aquele que põe a mão na massa, o executivo, tende a ter culpa maior quando algo dá errado”, diz Fabíola de Abreu, sócia do Souza Cescon Avedissian, Barrieu e Flesch Advogados. Exemplo recente disso foi a ação movida pela Aracruz contra o seu ex-diretor financeiro, Isaac Zagury, no dia 20 de fevereiro. A empresa busca indenização por danos morais, depois de perder US$ 2,1 bilhões no mercado de derivativos de câmbio. A alegação é a de que o executivo teria desobedecido aos limites estabelecidos pela companhia nesse tipo de operação. A mesma crítica não foi endereçada aos conselheiros.

Mas esses profissionais têm as suas responsabilidades tratadas pelo artigo 158 da Lei das S.As.. “Se for provado que ele agiu com displicência em suas obrigações, o conselheiro pode e deve ser acionado civilmente para ressarcir os danos”, afirma Ana Marta Zilveti, sócia do Zilveti e Sanden Advogados. A lei diz que cabe à companhia, primeiramente, entrar com uma ação de responsabilidade civil contra o administrador. A decisão deve ser ratificada em assembleia, mas, se a ação não for executada dentro do prazo de três meses (a partir da aprovação), qualquer acionista pode entrar com o processo na Justiça. Se o recurso não for aprovado, um acionista com pelo menos 5% do capital está apto a propor a ação. Em qualquer situação, o investidor não verá a cor do dinheiro. “A indenização resultante de uma ação dessa natureza irá para a empresa, e não para os acionistas”, ressalta César Amendolara, sócio do escritório Velloza, Girotto e Lindenbojm Advogados.

Com pressões maiores, os conselheiros ficarão mais caros? Para Jorge Maluf, sim. “É natural que funções de maior responsabilidade sejam mais bem remuneradas.” Ele prevê um aumento de componentes variáveis na remuneração de conselheiros, como as opções de ações. “Isso servirá para motivar o profissional a trazer resultados”, opina.

Um conselheiro independente recebe entre R$ 8 mil e R$ 12 mil por reunião do órgão e mais uma parcela similar pelos encontros dos comitês de que participa, segundo dados da Mesa Corporate Governance. Poucas companhias oferecem opções de ações em seu pacote de remuneração de conselheiros (Cremer e Infinity são algumas exceções). Em seu novo código, o IBGC não recomenda tal prática. “Conselho e gestão têm naturezas diferentes e devem ter incentivos distintos”, diz Heloísa. Teixeira da Costa pondera: “Devemos esperar a crise passar para ter um cenário mais claro. Não é o caso de a remuneração subir muito”, afirma. Um salário alto, lembra o conselheiro, pode comprometer a atuação do profissional ao torná-lo dependente da companhia.

Penhora on-line vira tormenta

Se os conselheiros ainda têm sido pouco atingidos por ações judiciais no campo societário, a conversa muda quando se fala da esfera trabalhista. Muitos conselheiros, além de executivos e sócios, estão vendo seus bens serem bloqueados devido a um mecanismo de cobrança chamado penhora on-line.

Esse sistema começou a ser utilizado em 2001, depois de convênio firmado entre o Banco Central e a Justiça Federal, para agilizar o pagamento de dívidas. Um ano depois, foi a vez de o Tribunal Superior do Trabalho (TST) começar a usar a ferramenta. Em 2005, a penhora on-line passou a atuar também na Justiça comum e na área tributária.

Ela ocorre somente em processos julgados e em fase de execução. Se o devedor não paga o débito, o juiz pode ordenar o bloqueio dos valores referentes à dívida na conta bancária da empresa. Se os recursos não estiverem disponíveis, parte-se para os bens de administradores, sócios e conselheiros de administração.

Para a advogada Ana Marta Zilveti, há exageros por parte dos juízes que autorizam a penhora on-line. A medida se apoia no conceito de desconsideração da personalidade jurídica, segundo o qual a autonomia patrimonial da pessoa jurídica é suprimida quando identificadas irregularidades como fraude, abuso de direito e excesso de poder. Assim, o patrimônio pessoal de administradores passa a responder por débitos da pessoa jurídica. “Estão usando a desconsideração da personalidade jurídica sem critérios”, diz a advogada.

Um conselheiro de uma S.A. fechada do Paraná enfrenta essa situação. Sua conta bancária foi bloqueada por causa de dívidas da empresa, que está em processo de recuperação judicial. A ironia é que ele foi eleito para o cargo pelos próprios credores, após a recuperação ter sido decretada, para encontrar uma solução para esses débitos. “Fui prejudicado por um problema que aconteceu antes de eu chegar”, desabafa.

“A penhora on-line não é problema; é solução”, retruca o desembargador Henrique Nelson Calandra, presidente da Associação Paulista de Magistrados (Apamagis). Ele reconhece que existem exageros no uso da ferramenta e afirma que ela não pode ser banalizada. Segundo Calandra, a penhora on-line só deve ser utilizada quando todas as outras formas de execução falharem. “Da mesma maneira, a desconsideração da personalidade jurídica só deve ocorrer em casos extremos”, completa. Enquanto isso não acontece, os conselheiros que se cuidem.


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