Ilustração: Rodrigo Auada

A discussão sobre ruptura tecnológica e diversidade tem dominado os fóruns dos quais participo. Um verdadeiro exercício de futurologia, no qual a única certeza é a de que o futuro será diferente do passado — sem que haja, no entanto, uma trajetória minimamente previsível entre passado, presente e futuro. Deixo aqui registradas aqui minhas ideias sobre esses assuntos.

Para contextualizar o debate, é necessário detalhar um pano de fundo ambiental e sociológico.

No caso da ruptura tecnológica, o epicentro parece ser uma questão geracional — representada pelos millennials (nascidos após 1980). Essa geração usa intensamente a tecnologia, não vê problema em compartilhar a propriedade de diversos itens (independentemente de seu valor financeiro), prioriza a qualidade de vida e se guia por um propósito. Muitos dizem que eles vivem uma ilusão e que “um dia vão cair na real”. Será? Acredito que se dizia coisas semelhantes a respeito dos trabalhadores das minas de carvão na Inglaterra do século 19: “Esses preguiçosos não querem trabalhar 16 horas por dia! O que eles querem?”.

Pois os millennials serão responsáveis pela maior geração de renda que o mundo já viu: 8,3 trilhões de dólares em 2025, enquanto os boomers (nascidos entre 1946 e 1964) responderão por 1,1 trilhão de dólares, segundo estudo do Bank of America Merrill Lynch. Eles serão o capital intelectual, os consumidores e os donos do dinheiro.

Daí surge uma primeira questão estrutural: a tecnologia permite que essa visão geracional se transforme em negócios. Esse mindset gera uma forma diferente de se olhar a sociedade, com predomínio de uma intensa preocupação socioambiental, e obriga empresas de todos os portes a repensar seus modelos. Alguns casos são ilustrativos.

• Uber. Nos anos 1980 e 1990, quando alguém fazia 18 anos, no dia seguinte estava na porta da autoescola em busca da sonhada “carta de motorista”. Dirigir ou, melhor ainda, ter um carro, era um poderoso símbolo de status e emancipação. Hoje o status é dado pelo número de seguidores no Instagram. Millennials não fazem a menor questão de ter um carro — muito pelo contrário.
• WhatsApp. Quantas vezes se vê um grupo de jovens amigos sentados lado a lado, cada um olhando e teclando em seu smartphone, em longos períodos de silêncio? Os mais velhos não entendem o sentido da cena. Mas a comunicação dessa geração é feita por grupos de afinidade, baseada em diversas camadas de interesse e realizada em diferentes dimensões — ora estão juntos fisicamente, ora digitalmente, ora em ambas, ora em nenhuma.
• Tesla. Para o bem do planeta, não se pode poluir, e a ordem do dia é reciclar. O combustível é trocado pela energia solar.

As maiores empresas em valor de mercado nos EUA são de tecnologia, para onde migra a maior parte do capital intelectual do país: 80% dos alunos graduados nas faculdades americanas de maior prestígio querem trabalhar em startups ou companhias do setor. Qualquer que seja o tamanho da empresa, os millennials querem participar das decisões.

Fonte: Bank of America Merrill Lynch | Infografia: Rodrigo Auada

As empresas estão atentas a essas tendências geracionais e tecnológicas, discutindo inteligência artificial e machine learning, participando de seminários e investindo em startups. Mas ainda persiste uma forte crença de que “tudo está mudando e naturalmente estamos evoluindo, mas o modelo deve preservar a margem de lucro”. Novamente cabe a pergunta: será?

Concordo que o mundo passa por grandes mudanças. As pessoas usam Uber, WhatsApp e toda a sorte de aplicativos para os mais variados serviços. Mas quando se analisa as iniciativas nas empresas que canibalizam a própria receita, a história é outra.

A Singularity University mostra que a tecnologia vai provocar nos próximos anos uma velocidade de transformações muito maior do que a que se viu até agora. “Vamos monitorar a situação e esperar” é outra visão que certamente não está considerando devidamente o risco intrínseco dessas mudanças. Quando a onda chegar, vai dar tempo de mudar? O que complica a equação é o fato de a ameaça disruptiva não vir do concorrente direto, cujo endereço e telefone se conhece de cor. Ela nasce da tecnologia, da noite para o dia, em qualquer canto do planeta. A Amazon, por exemplo, não nasceu de uma loja de departamento.

Raramente se testemunha mudanças internas significativas quando a empresa está dando resultados. Afinal, em time que está ganhando não se mexe, não é? E muitos ainda acreditam que terão tempo de resposta suficiente quando a ameaça bater à porta. Pois essa aparente força pode representar a maior fraqueza. Quem nunca ouviu que a Kodak teve resultado recorde um ano antes de quebrar?

Aos mais precavidos, parece mais apropriado antecipar-se e incentivar mudanças disruptivas dentro de casa. Inovar, “sooner than later”. Mas é preciso combinar com os russos. Que CEO toparia arcar com os custos e o desconforto da incerteza gerada pela procura de soluções de longo prazo, quando é pago e cobrado por resultados de curto prazo? Seu modelo de remuneração é baseado no resultado do ano, o que não incentiva ações de longo prazo. Presenciei incontáveis roadshows de IPOs em que a frase do CEO, quando questionado sobre o uso futuro dos recursos, era um retumbante “vamos fazer mais do mesmo” — e ele ainda era aplaudido pelos representantes do mercado! Hoje uma afirmação desse tipo soa mais como sentença de morte.

Modelos ultrapassados

Não há alternativa: as empresas precisam inovar, reunir perfis diversos para criar modelos e arcar com o custo de aprender, de ter a maior diversidade possível de visões e de iniciativas. A maior lição da Copa do Mundo da Rússia foi: o modelo de estrelas individuais está ultrapassado, não é mais vencedor — que o digam as seleções de Messi, Cristiano Ronaldo e Neymar. O que entra em campo agora é diversidade, da qual a campeã França foi o exemplo máximo, com sua seleção multiétnica.

Diversidade é nome do jogo. Mas quem vai falar com o chinês? Por exemplo, caso se coloque num grupo de trabalho um “diferente” — no caso o chinês — ele se torna custo, porque não entende o Brasil como os brasileiros (e vice-versa). A menos que o foco seja crescer na China no longo prazo, ele será o inconveniente custo de curto prazo (diversidade consome recursos no curto prazo, como mostra o gráfico 3). Mas não se trata da diversidade pela diversidade, porque isso se tornaria um fator de custo sem sentido e sem retorno. Ou seja, a diversidade deve estar associada a uma estratégia, a uma meta com objetivo claro e prazo definido. Quando um executivo tem uma meta ele cumpre; quando tem uma recomendação ele cumpre “se der” — e, como quase nunca sobra tempo, precisa ter obrigação: meta com prazo para mudar.

Novamente, o CEO vai resistir a arcar com o custo de uma solução de longo prazo. A recomendação é passar a bola para os acionistas e/ou os conselhos de administração, os “guardiões da estratégia”.

Ativo não é só experiência

Quando se avalia os conselhos, vê-se um grupo de pessoas experientes, executivos, ex-CEOs, empreendedores de sucesso e profissionais de ilibada reputação. Em geral, sua composição é homogênea e repetitiva: homens, brancos, ex-presidentes… A experiência é seu maior ativo. Costumam praticar e pregar cautela e consistência — não são inovadores na sua essência. Isso retroalimenta uma zona de conforto na qual o consenso é construído de forma mais rápida e pacífica. Vale aqui a frase “como são inteligentes as pessoas que pensam como eu!”, dita por Bill Clinton e ecoada por Fabio Barbosa (que adverte sobre os riscos da falta de diversidade). Cabe aos conselhos desconstruir a crença de que o que vale é apenas a experiência. Hoje o conselho capaz de lidar com a inovação é aquele que reúne perfis diversos, capazes de perceber que não há uma resposta pronta e dispostos a encarar o desconforto e a arcar com o custo de iniciativas de impacto incerto.

É nesse contexto de mudança que hoje grandes fundos de investimento internacionais advogam a favor do maior número de mulheres em conselhos de administração. Estudos mostram que conselhos com a presença de mulheres performam melhor (veja infográfico). Eu adoraria dizer que as mulheres são melhores, mas a verdade é que a pluralidade de visões, de estilos, de formações e de percepções é o caminho mais curto e certeiro para a inovação.

Fonte: Credit Suisse Research | Infografia: Rodrigo Auada

Caso se queira ficar limitado às diferenças culturais básicas entre homens e mulheres, volte-se aos clichês da infância. Meninos brincam com bola, com armas, carrinhos. Sua recompensa é a vitória. Assim, são estimulados a competir. Já as meninas ganham bonecas, vestidos, panelinhas. Sua recompensa é o elogio — e ele vem com mais facilidade quando as amigas se ajudam. São estimuladas, portanto, à parceria, ao compartilhamento. É comum que homens sejam melhores tomadores de risco e mulheres sejam melhores na avaliação desse risco. Aliás, prefiro falar em qualidades masculinas e qualidades femininas, porque elas podem encontradas nos dois gêneros, conforme o estímulo.

E assim este artigo volta ao porto de partida, aos millennials. Num ambiente em que colaboradores e clientes são dessa geração, a forma de trabalho valoriza a tecnologia e o maior equilíbrio entre qualidades femininas e masculinas. Empresas e times de alta performance vão gerar um ambiente propício à criação, ao cuidado e à tolerância ao erro, no qual o custo de aprendizagem é esperado e assimilado porque representa maior índice de inovação. Como diz a música de Paul Simon: “You got to learn how to fall before you learn to fly” (você precisa aprender a cair antes de aprender a voar).

O capitalismo está em transformação. O desafio é desaprender o modo antigo e conectar-se ao novo para não ser a próxima Kodak. Assim é a nova ordem, na qual inovação e diversidade andam de braços dados.

Andrea Chamma (andreamchamma@gmail.com) é advisor em inovação e conselheira

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