O risco das visões “analógicas”

Por que os conselheiros de administração precisam começar a pensar fora da caixa

Governança Corporativa / Artigo / 4 de Fevereiro de 2018
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Leonardo Pereira*

Leonardo Pereira*

Maior efetividade e a necessidade de respostas ágeis têm sido temas recorrentes na crescente discussão sobre o papel e as atribuições dos conselhos de administração.

Da crise financeira de 2008 e dos recentes escândalos corporativos erigiu a percepção de que muitos conselhos poderiam não estar cumprindo adequadamente suas funções. Distância do dia a dia da companhia, pouco envolvimento ou atenção protocolar a questões estratégicas (como a estrutura de incentivos e gerenciamento de riscos) e falhas na supervisão de executivos são exemplos de condutas e situações que esvaziaram o papel dos conselhos e que, por conseguinte, minaram a governança de diversas companhias.

Ainda lidando com esses questionamentos, os conselhos se viram diante de novos ingredientes — eles passaram a ter que conviver com uma grande onda disruptiva, que tem aumentado exponencialmente o tamanho e a abrangência do desafio.

Tecnologia e inovação, bem como seus impactos sobre a competitividade e a sustentabilidade das companhias, vieram para ficar na vida dos conselhos. Afinal, hoje os modelos de negócio e as próprias necessidades sociais se renovam rapidamente — pela evolução tecnológica em si e por quanto ela alavanca o espírito inovador das startups.

Tornou-se crucial compreender os reflexos dessa nova era e, mais do que isso, assimilá-los a partir de um adequado entendimento do universo da companhia, moldando seu processo decisório e sua cultura. Em um cenário dinâmico e digital, companhias com abordagens burocráticas e analógicas tendem a se tornar ineficientes e até obsoletas.

Os conselhos agora encaram uma agenda mais abrangente e complexa, que prevê novos riscos. E devem, cada vez mais, estar prontos para agir e prover respostas rápidas. Nada disso será possível sem um conselho que tenha disponibilidade e comprometimento, mantendo-se próximo ao cotidiano operacional, presente e com voz nas discussões estratégicas.

Do mesmo modo, reforça-se a relevância ímpar da diversidade na composição do órgão. Um conselho de formação homogênea (em termos de competências, aptidão técnica, experiência, cultura, gênero e idade) se torna uma barreira ainda mais perigosa, ceifando debates construtivos e limitando o acesso a novas ideias.

E se esses temas — já presentes há anos no âmbito da governança corporativa — ganham espaço, também surgem novas estruturas, atribuições e abordagens que tendem a se consolidar como fatores importantes na passagem das companhias para a era digital.

Pensamento estratégico, investimentos em capacitação e tecnologia e uma mentalidade aberta (com a assunção responsável de riscos condizentes com as estruturas de controles internos e compliance) são fatores-chave para que a tecnologia e a inovação estejam ao lado das atividades da companhia, otimizando seu desempenho e contribuindo para a sua própria sustentabilidade.

Nos conselhos, portanto, passa a ser indispensável contar com aptidão, disposição e estímulos para se pensar realmente fora da caixa. Diálogo com especialistas, participação em palestras e seminários sobre inovação, disrupção e tecnologia podem até contribuir para um maior conhecimento, mas não são suficientes para gerar mudanças efetivas na cultura da empresa ou na forma de se pensar estrategicamente o negócio.

Uma alternativa concreta é a criação de hubs (ou núcleos) próximos ao alto escalão — executivo e do conselho. Esses núcleos podem ser formados por membros da administração, especialistas no tema e colaboradores de diversos setores da companhia, e tendem a ser importantes fóruns de discussão e integração.

Se bem coordenados, com uma agenda focada e uma abordagem moderna — não transformando organização e consistência em formalidade e burocracia — esses núcleos têm condições de alinhar uma visão institucional sobre a inovação e melhorar a compreensão sobre como ela afeta e pode vir a afetar a estratégia e os processos operacionais da companhia.

Naturalmente, implementar novas abordagens e modelos decisórios no seio das companhias, numa transição cultural, requer tempo. É possível, contudo, antecipar aspectos que devem nortear essa evolução, que não será possível sem um ambiente com liberdade intelectual, estímulo à inovação e alinhamento à estratégia de riscos e às características da companhia.


*Leonardo Gomes Pereira (leopgp@gmail.com), ex-presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), visiting fellow na Harvard Law School em 2017. Colaborou Diego Paixão Vieira (paixao.dh@gmail.com), advogado especialista em companhias abertas.



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Tags:  Governança CVM conselho de administração tecnologia Leonardo Pereira inovação digital Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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