Aprimorar a qualidade das decisões é um dos objetivos centrais da governança corporativa. Como as principais questões empresariais tendem a ser decididas por conselho, diretoria e comitês, deve-se procurar melhorar as deliberações coletivas.

Evidências científicas e práticas mostram que há cinco formas principais para isso.

Cultivar ambiente de confiança, segurança psicológica e dissenso sadio. É essencial eliminar facções que tendem a polarizar-se, criando uma cultura na qual ser uma pessoa “do time” não signifique necessariamente ir com o grupo, mas sim contribuir com dados novos e perspectivas diferentes. Para aumentar a confiança interna, deve-se compartilhar informações relevantes e não censurar ou perseguir os membros “do contra” — eles não são, por definição, desleais.

A busca incessante pelo consenso também deve ser questionada, algo já destacado por Alfred Sloan, lendário CEO da GM do início do século 20. “Senhores, percebo que chegamos a um consenso em relação à nossa decisão. Proponho, então, que adiemos a discussão dessa matéria até a próxima reunião para termos tempo de criar discordância e, talvez, passarmos a compreender um pouco a decisão que estamos tomando.”

Ampliar a diversidade. Grupos mais heterogêneos tendem a avaliar os temas sob mais perspectivas diferentes. Entre os aspectos a serem fomentados na composição do grupo destacam-se a diversidade de gênero, cultural, geracional e de expertise. A variedade de perfis psicológicos também é importante — as pessoas podem ser mais avessas ou propensas a risco, ansiosas ou relaxadas, otimistas ou pessimistas, criativas ou analíticas.

Ter pessoas com diferentes perfis psicológicos ajuda muito. As decisões em geral têm uma etapa de abertura ou geração de alternativas e outra de fechamento ou análise das opções. Os mais relaxados e criativos podem ser mais úteis na primeira; os mais ansiosos e analíticos, na segunda.

Assegurar uma divisão equitativa do tempo de fala. É fundamental evitar que as pessoas com maior poder ou que os especialistas monopolizem o tempo em reuniões. Pesquisas mostram que líderes e experts tendem a pensar que sua informação é mais importante e que vale mais a pena expô-las ao grupo.

Uma série de pesquisas de um grupo do MIT concluiu que os grupos cujos membros falam na mesma proporção de tempo tendem a ter uma maior “inteligência coletiva” e tomam decisões melhores. Segundo os pesquisadores, os outros dois fatores associados a uma maior inteligência coletiva são a empatia dos membros e a proporção de mulheres no grupo.

Evitar que os membros desempenhem um único papel. Em muitos casos, alguns passam a representar um papel rígido no grupo ao longo do tempo, como “questionador”, “dominador”, “facilitador”, “intelectual” etc. É importante questionar os membros com comportamentos repetitivos, para que não se tornem prisioneiros desses papéis.

Verificar a possibilidade de o órgão vir a adotar técnicas decisórias inovadoras. Existem muitas técnicas decisórias que podem ajudar a extrair o máximo da contribuição de cada membro. Entre essas táticas — descritas nas colunas de fevereiro a abril de 2013 — destacam-se a prática do “advogado do diabo”, a técnica do grupo nominal, a escalada decisória e o método dos “seus chapéus pensantes”.

Além de seguir essas cinco recomendações, é fundamental que cada membro procure adotar a “escuta ativa”, demonstrando interesse genuíno por meio de contato visual e boa linguagem corporal, se concentrar nos interesses comuns e fazer comentários construtivos.

Cabe aos líderes dos órgãos de governança refletir sobre como implementar essas recomendações, a fim de otimizar o desempenho e as decisões de suas organizações.

*Alexandre Di Miceli da Silveira é sócio-fundador da Direzione Consultoria e autor de Governança corporativa: o essencial para líderes. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.