Magali Leite: “Gosto de estar onde há problemas”

Executiva se especializou em reestruturação de empresas

Companhias abertas/Retrato / 17 de maio de 2019
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Foto: Régis Filho

Magali Leite saiu do grupo Bandeirantes de rádio e TV direto para o hospital. Mas a saúde da executiva vai bem, obrigada — ao contrário do que acontece com as empresas dos Saad, emparedadas entre a crise que atinge a mídia tradicional e uma briga familiar. Ela ficou dois anos como vice-presidente de finanças, relações com investidores e administração, tendo assumido bem no momento em que o grupo recebia a notícia do rebaixamento de suas notas de crédito. Deixou o cargo no início deste ano, quando o Tribunal de Justiça de São Paulo negou a interdição de Johnny Saad para o cargo de presidente, em processo movido pelas irmãs. Agora ela comanda a diretoria de finanças da Beneficência Portuguesa de São Paulo e integra o conselho de administração de Furnas.

“Fui até onde dava, mas a parte da família que não queria mudanças começou a minar o trabalho, a colocar obstáculos. E eu não esquento cadeira”, confessa. No hospital os problemas são de outra ordem, mas igualmente desafiadores — bem ao gosto de Magali, a quem o professor de Finanças William Eid Jr., da FGV, descreve como “uma gestora de crises, um caminhão de bombeiro”. Vice-presidente da seção paulista do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (Ibef), Luiz Roberto Calado também elogia a participação de Magali como conselheira da entidade: “Ela não só viabiliza, como acompanha de perto para garantir que a tarefa ou a iniciativa tenha sucesso. Ela efetivamente bota a mão na massa!”

Filha de um sargento das Forças Armadas, nascida em Brasília e criada no Rio, Magali tem um perfil raro entre altos executivos em geral e gestores financeiros em particular. Seus livros de cabeceira não são de algum guru das finanças ou de um bilionário, tampouco aqueles títulos de autoajuda travestidos de ensinamentos orientais — ela é mais George Orwell e Darcy Ribeiro. Tem tamanha paixão pela literatura que trocou o curso de Economia para se graduar em Letras.

Mas o destino parecia traçado: o primeiro emprego, aos 17 anos, foi de estagiária na Casa da Moeda. Depois, casada e com o primeiro filho (hoje com 25 anos), ela pós-graduou em Economia na UFRJ e viveu a primeira experiência na área financeira — foi também sua estreia com o setor de mídia, na gerência de planejamento estratégico e finanças da holding das empresas de Roberto Marinho. Ou seja, “perto do acionista, como eu gosto de trabalhar”, faz questão de dizer. Esteve no turbilhão do grupo na época das privatizações das teles, quando a Globo entrou em telecom e lançou a Net. Depois se transferiu para a Infoglobo, a holding de mídia impressa. No total, foram cinco anos no conglomerado.

Sua aspiração por uma carreira internacional e a paixão pelos livros a levaram à editora Elsevier, primeiro como controller, evoluindo para a diretoria financeira e, posteriormente, englobando a de operações. “Eu geralmente chego num cargo pequeno e vou abrindo caminho. Importante é decidir o que se quer ser, na vida pessoal e na profissional, e não descansar enquanto não chegar lá”, assinala. Foi na editora que se aproximou de questões de governança corporativa, boas práticas e regras contábeis internacionais. Foi também nessa época que ela fez um MBA em gestão de negócios no Ibmec, concluído em 2007, um ano de virada — na vida e na carreira.

Mudou do Rio para São Paulo, após dois anos de ponte aérea, acompanhando o segundo marido, e foi mãe pela segunda vez — tudo em meio à implantação de um novo sistema de gestão na empresa. Foi também o ano em que começou a carreira de “gestora de crises”, na reestruturação de companhias. Um ex-chefe da Globo que tentava reorganizar o braço de telefonia da Siemens a tirou da Elsevier, mas logo ela percebeu que não havia como recuperar a empresa e aceitou uma oferta para trabalhar na Santa Cruz — à época, a maior distribuidora de medicamentos América Latina. A companhia tinha crescido, o faturamento era altíssimo, só que pecava pelo que Magali identifica como “baixa profissionalização”. Faltavam sistemas, processos, práticas de governança e sobrava alavancagem. Lá foi a bombeira, trabalhar “ao lado do dono”.


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Mudou muita coisa na gestão: implantou novas tecnologias, contratou uma inédita auditoria independente, preparou um planejamento estratégico e fez um trabalho de profissionalização, visando uma eventual abertura de capital, “embora soubesse que não era a vontade dos donos”. Quando a Santa Cruz estava pronta para abrir o capital ou para alguma operação de M&A, os donos entenderam que, mesmo com uma margem muito estreita, dariam conta da dívida. “Eu discordava do conceito, e quando você discorda do conceito quem tem que mudar é você. Me acomodar não é a minha praia”, reforça Magali.

Ao sair da Santa Cruz, a executiva queria estudar fora, só que o destino colocou no seu caminho um ex-colega da Siemens que trabalhava na Claro. Segundo ele, a telefônica estava cheia de “buchas” e os controladores mexicanos tinham dificuldade para entender o mercado brasileiro. E como ela gostava de reestruturar empresas problemáticas…

O presidente da Claro na ocasião, Carlos Centeno, gostou de uma característica de Magali: seu domínio em relação à complexa logística de distribuição de medicamentos num país de dimensão continental. Experiência perfeita para uma empresa como a Claro, que também opera com uma rede complexa — basta pensar nos milhares de contratos de locação para instalação de antenas.

A passagem pela Claro envolveu a liderança da integração da logística das três empresas da America Móvil no Brasil — Claro, Embratel e Net (que os Marinho haviam vendido). Na última milha da empreitada, outro convite tentador: trabalhar para uma multinacional brasileira que se preparava para migrar para o Novo Mercado, a Contax. “Nunca tinha sido CFO de empresa aberta e nunca tinha trabalhado numa multinacional brasileira com necessidade de processos de reestruturação profunda”, afirma. “Além disso, a Contax era controlada por grupos que eu queria conhecer, como o grupo Jereissati e a Andrade Gutierrez.”

Mas aconteceu a Lava Jato, envolvendo executivos da Andrade Gutierrez ligados à Contax. Aí Magali cansou, e foi correr atrás do antigo sonho de estudar fora. Fez um curso de estratégia em Stanford, em 2015 — outro ano de virada na carreira. Resolveu estudar governança, porque percebia que faltava estratégia e um papel mais atuante dos boards de todas aquelas empresas do seu currículo. “Fiz o curso do IBGC e decidi que paralelamente seria conselheira e executiva”, revela. Mas quem gosta de desafio dificilmente resiste quando um deles aparece. A família Vasone, dona do Hospital São Luiz, tem um family office com investimento numa operação refrigerada portuária, a Localfrio, e decidiu trazer Magali dos EUA para cuidar da investida. “Queriam que ficasse, mas o que dá coceira é a empresa que dá mais problemas do que você tem.” Daí seguiu para Band, para o hospital e Furnas, como o leitor já sabe. E ela mesma tem uma explicação para tanta disposição. “Se tem uma coisa que gosto de fazer na vida é resolver problemas”, conclui a, por assim dizer, bombeira corporativa.

3X4

Fim de semana: Faço treinamento funcional  e aproveito para dedicar tempo ao lazer com a família e a encontro com amigos.

Livros de cabeceira: 1984, de George Orwell, a distopia que descreve bem o atual escrutínio da vida privada pelas redes sociais. Também gosto de O Povo Brasileiro, de Darcy Ribeiro, fantástico ao traduzir a realidade do País.

Conselho para quem está começando: Seja autêntico e mostre interesse genuíno. É infalível.

Diferencial: Minha cabeça, no fundo, no fundo, não é nem de Letras, nem de Economia: é de administradora, que gosta de estar onde tem problema.

Momento mais difícil: Pessoalmente, quando perdi meu pai, que era um self made man de origem muito humilde; profissionalmente, quando fui demitida por não cuidar de soft skills.

Melhor momento: Agora. Sou realizada, pessoal e profissionalmente.


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