As grandes e rápidas transformações em curso no Brasil e no mundo têm definido o perfil e o escopo dos trabalhos dos conselheiros de administração na atualidade. E, espera-se, delimitarão muito mais ainda para o futuro. Os especialistas e futurólogos estimam que a inteligência artificial (IA) sobrepujará a humana em 2035 e isso, em si, já denota o tamanho do desafio.

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O avanço da IA dá-se não só pelo seu aprimoramento por meio do conhecimento humano como também pelo processo conhecido como machine learning. Ou seja, o aprendizado das máquinas, pelo qual a robótica retroalimenta-se a partir das informações e algoritmos que recebe.

Ganhos de eficiência

É evidente que os conselhos não ficarão de fora desse movimento. Ao contrário, eles serão impactados pela evolução e pelo ganho de escala da IA. Provavelmente, não nos aspectos intelectuais e humanos insubstituíveis, mas como ferramenta importante para ganho de eficiência e eficácia na atuação do colegiado. Nesse sentido, embora estejamos assistindo a alguns progressos, ainda estamos muito longe, tanto no Brasil como em países desenvolvidos, do uso mais efetivo da IA nas atividades dos conselhos de administração.

Um diferencial para os conselhos será a melhor e mais efetiva aplicação da IA como instrumento para a melhoria crescente de seu desempenho. Outra vertente refere-se à maneira como o órgão incentiva e monitora as iniciativas da gestão da empresa voltadas à inovação e adoção de tecnologias para agregar valor e eficácia ao negócio. Como, por exemplo, a data analytics e a RPA (robotic process automation/automação robótica de processos). Esta é uma preocupação já existente e objeto de cobrança por parte dos conselheiros de administração.

Diversidade na prática

Também será cada vez mais importante, como já ocorre, que o conselheiro do futuro depreenda, cada vez mais, a importância das vantagens de se lidar com a diversidade. É muito fácil dizer que 30% das vagas dos conselhos têm de ser ocupadas por mulheres e mais 30% por outras minorias. A questão é como sistematizar e colocar isso em prática para efetivamente incluir essas pessoas e obter os benefícios esperados da diversidade — tanto para as pessoas como para a organização. É necessário analisar com cuidado essa questão, além de diagnosticar e entender bem os desafios existentes em nosso País.

A população brasileira, por exemplo, tem 54% de negros; a norte-americana, 14%. No entanto,11% dos assentos em conselhos de empresas do S&P500 nos Estados Unidos são ocupados por negros[1]; no Brasil, segundo pesquisas recentes, essa proporção praticamente não ultrapassa 1%[2].

Ações afirmativas

A solução dessas incongruências passa, claro, pela governança corporativa. Mas também a transcende em aspectos relevantes, a começar pela priorização do ensino. Estamos falando de prover educação mais adequada e democratizada à população, para que as minorias possam ter mais condições de ascender às posições superiores. Por outro lado, é óbvio que as empresas não podem, resignadamente, ficar esperando a efetivação de políticas públicas, pois há iniciativas que podem adotar de modo autônomo.

Há bons exemplos de práticas de ações afirmativas. Conheço algumas empresas que já fazem buscas de talentos — estagiários e trainees — na Universidade Zumbi dos Palmares. Uma delas é uma grande firma de consultoria que passou, há alguns anos, a admitir cerca de 30% de seu staff nessa dimensão da diversidade.

A iniciativa foi tão bem-sucedida que já surgiram os primeiros sócios negros na empresa. Essa ação não dependeu de leis e medidas do Estado. Foi algo que partiu de uma organização privada, proativa em compreender sua responsabilidade e sua participação no desenvolvimento da sociedade como um todo.

Consciência contemporânea

Na questão da diversidade é preciso, também, entender como promovê-la no âmbito dos conselhos. Cabe considerar que, fundamentalmente, a distribuição dos assentos deve agregar experiências múltiplas. Quando se busca um headhunter para auxiliar na formação ou complementação de um colegiado, observa-se que é preciso compô-lo, por exemplo, com conselheiros experientes em estratégia, riscos, controles internos, demonstrações financeiras, tesouraria, recursos humanos e M&A. Sem contar os profissionais que bem compreendam o próprio setor da empresa, construindo, assim, um quadro com distintas expertises. Entretanto, o modelo também precisa inserir outras dimensões da diversidade, como a de gênero e raça.

Considerando os desafios que hão de ser antepostos aos conselheiros de administração, cabe aos profissionais que já atuam nos colegiados e, por óbvio, aos que pleiteiam integrá-los, preparar-se de modo adequado para o exercício da atividade. Isso implica entender melhor os processos de transformação digital e, sobretudo, a importância de apoiar e cobrar da gestão a sua implementação. Não é necessário ser um especialista no tema. Mas todos precisam perceber sua importância, entender e aprender a lidar com os desafios inerentes a ele.

Do mesmo modo, é imprescindível a consciência da realidade contemporânea sobre o caráter da diversidade étnica, cultural, religiosa, ideológica, sexual e de gênero. Um aspecto essencial para que as organizações tenham êxito e sejam congruentes com o universo social no qual se inserem.

Conselhos do futuro

Sobre o que esperar dos próximos 10 e 20 anos, o Manual de exploração do conselho do futuro, elaborado pelo IBGC em parceria com a EY, traça 243 possíveis cenários. Não como uma tentativa de adivinhar o amanhã, mas sim de estimar uma gama de possibilidades e os principais elementos que precisam ser levados em consideração para que os conselhos desenhem estratégias e tomem suas decisões de modo responsável e consistente.

Penso que, diante de tantas incertezas e dos desafios primordiais da transformação digital e da diversidade, há um aspecto decisivo, tangível e não variável para os conselheiros de administração do presente e do futuro: sua educação continuada, que as empresas devem apoiar e estimular. O conhecimento atualizado é, e será sempre, o grande diferencial, independentemente do que venha a ocorrer em nosso país e no mundo.

*Henrique Luz, CCA+, CCoAud+ e CCF IBGC, é membro independente de conselhos de administração e ex-presidente do conselho de administração do IBGC

[1] 2022 S&P 500 Board Diversity Snapshot – https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/sp-500-board-diversity-snapshot

[2] Governança Corporativa e Diversidade Racial no Brasil: um Retrato das Companhias Abertas – https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4077326

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