Desenvolvimento em grupo em empresas familiares

Como os conselhos de família podem criar condições adequadas para trabalhar em equipe



Ilustração: Rodrigo Auada

No livro Supergovernança (ed. Trevisan), Mariana Moura apresenta um olhar ampliado sobre os desafios das empresas familiares. Especificamente no capítulo a seguir, ela aborda como os conselhos de família podem criar condições adequadas para trabalhar em equipe, serem mais criativos e terem uma visão mais completa e ampla da realidade.   

Desenvolvimento em grupo 

Muitas variáveis influenciam o comportamento humano desde suas primeiras experiências na infância, o contexto sociocultural e até sua formação intelectual. Fazer parte de um determinado grupo também pode definir a atitude de uma pessoa, pois a pressão social da opinião majoritária em um ambiente é capaz de colocar em dúvida a capacidade de alguém tomar decisões aparentemente fáceis.  

Um experimento conduzido nos anos 1950 por Solomon Asch, um dos pioneiros da psicologia social, demonstrou essa influência. O pesquisador escolhia um voluntário, que se sentava em uma cadeira junto com alguns atores contratados (o participante não sabia que se tratavam de atores). Asch então mostrava vários quadros, com três linhas, e perguntava a todos qual das três era a maior. A resposta era óbvia e nas primeiras tentativas todos acertavam. Na terceira rodada, os atores eram instruídos a escolher a resposta errada, mesmo que estivesse clara qual era a linha mais comprida. Quando chegava a vez do voluntário, ele sentia-se inseguro de contrariar a resposta do restante do grupo. De cada quatro participantes, três optavam pela resposta errada nessa simulação. Na ausência dos atores e dessa pressão do grupo, apenas um em cada 100 voluntários errava a resposta.  

Asch repetiu o experimento com outras configurações. Em uma delas, um dos atores contrariava o grupo e acertava a resposta correta. Isso já era suficiente para boa parte dos voluntários também escolher a alternativa certa. No entanto, quando perguntados se a resposta do ator tinha influenciado sua decisão, os participantes negavam, dizendo que haviam seguido sua convicção. 

Mesmo levando em consideração o contexto da época, em uma sociedade norte-americana conservadora (com o Macartismo  política rígida de caça aos comunistas implantada pelo senador republicano Joseph McCarthy nos anos 1950 , muitos tinham medo de pensar diferente e serem perseguidos ou excluídos do grupo), o experimento de Asch revela o que se chama de “pensamento de grupo”, em que se excluem os pensamentos e opiniões divergentes, induzindo a um falso consenso. Uma explicação possível para esse fenômeno é o impulso humano de querer pertencer e ser aceito, aliado ao medo de errar e ser excluído. Neste caso, a falta de segurança psicológica no grupo leva à incapacidade dos indivíduos de pensarem livremente, expressarem suas diferenças e, portanto, gerarem um ambiente de verdadeira cooperação.¹ 

Desenhando seus medos  

Quando se está em grupo, existe uma teia de pensamentos, ideias, fantasias, emoções que se conectam e que são trocadas de forma inconsciente. Isso é o que a psicossocióloga Susan Long² explica ao usar o termo “inconsciente associativo”. Acessar essa teia de conteúdo não dito dá a oportunidade aos membros de um grupo de identificar conflitos, sentimentos, preocupações, ideias e soluções que permeiam aquele grupo, mas que não estão sendo falados e, muitas vezes, nem percebidos de forma consciente.  

Trazer à tona o que está ocorrendo nas entrelinhas pode ajudar o grupo a se entender melhor, saber o que o influencia, o que o ajuda ou o que impede as pessoas de colaborarem livremente umas com as outras. Aqui, estamos falando ao mesmo tempo de rivalidades, ciúmes, inveja, mas também de imagens, sonhos e soluções inovadoras, tudo isso compartilhado numa teia de pensamentos coletivos.  

Um dos métodos para se conectar com esse conteúdo é a livre associação, criado por Sigmund Freud, e ainda muito usado atualmente na psicanálise. A ideia que a pessoa fale tudo o que lhe vem à cabeça, sem filtros. Essa mesma prática também pode ser estimulada em grupo. Nessa configuração, as pessoas são convidadas a oferecer suas livres associações, sem julgamentos ou comentários diretos dos demais.  

Essa prática pode ser introduzida, por exemplo, em um conselho de família. Neste exercício, no começo de cada reunião, durante cerca de 20 minutos, as pessoas são orientadas a ficar em silêncio e começar, uma a uma (quem quiser) a expressar e compartilhar um sonho, um sentimento, uma imagem ou uma ideia. É importante que tais comentários não sejam rebatidos. Não é preciso que os participantes concordam nem discordem, apenas ouçam. O objetivo é permitir que determinados assuntos apareçam, sem julgamentos. Utilizei essa prática algumas vezes, com resultado muito positivo. Chamamos essa atividade de “momento de reflexão”, e, quando um tema importante vinha à tona, este era incluído na pauta da reunião para aprofundamento ou discussão.  

Outra maneira de acessar essa teia de pensamentos pelo uso da linguagem estética, associada à narrativa e à imaginação, como sonhos, desenhos e metáforas. Segundo a neurociência, quando nos expressamos de forma não verbal, utilizamos o lado direito do cérebro e criamos um canal mais direto com o inconsciente. Em grupo, essa é uma ferramenta muito poderosa para enxergarmos questões ocultas nos relacionamentos.  

Durante nossos programas na Escola F, instituição da qual sou sócia, voltada para a educação de famílias empresárias, utilizamos sempre metodologias que busquem estimular a criação de um “espaço de reflexão”. A ideia é proporcionar uma oportunidade de autoconhecimento e acessar os tais “não ditos”. Um exemplo dessa prática é pedir que cada participante faça um desenho que ilustre o seu papel na empresa familiar e explique, num pequeno grupo, o seu significado. Os membros do grupo são convidados a compartilhar suas associações, sentimentos e ideais a partir do desenho e da explicação oferecidos. Percebemos que esse exercício ajuda as pessoas a entrarem numa conversa mais verdadeira e a estabelecerem um sentimento de maior conexão, o que termina por gerar um solo fértil para insights e novos aprendizados.  

Também tenho colecionado imagens de obras de arte para usar nas minhas intervenções com grupos de acionistas de empresas familiares. Numa entrevista, ao invés de fazer uma pergunta rígida ou entregar um questionário, peço que a pessoa escolha uma imagem, dentre as espalhadas em uma mesa, que represente seu momento atual. Por mais que, num primeiro instante, isso possa gerar resistência, termino por conseguir estabelecer uma conversa muito mais rica e profunda, de reflexão conjunta. Nessa conversa, há uma grande chance de tanto o consultor quanto o cliente entrevistado perceberem algo que nunca tinha sido dito ou pensado com clareza. Muitas vezes, a própria entrevista já funciona como uma primeira intervenção.  

Certa vez, em um projeto de consultoria, fiz um trabalho com a diretoria de uma empresa, com membros familiares e não familiares. A organização estava passando por uma série de problemas financeiros, com três anos consecutivos de prejuízo, e não havia uma luz no fim do túnel para sair dessa situação. Pedi para cada um desenhar a empresa e sua função ali. Quando começaram a fazer os desenhos, várias questões apareceram. Um fato marcante é que uma única pessoa, o CEO, fez referência ao mundo externo. As outras pessoas todas representaram a companhia das paredes para dentro. Estavam todas encasteladas. O cliente, os concorrentes, todos estavam esquecidos. Era como se aquela situação de crise afetasse de maneira tão forte cada um que eles se esqueceram de que havia vida fora daquele prédio.  

Essa leitura foi feita pelo próprio grupo com o meu apoio e facilitação, o que gerou um entendimento imediato e poderoso, muito mais eficiente do que se eu simplesmente diagnosticasse com meu olhar de fora e entregasse um relatório ou fizesse uma apresentação em PowerPoint® com essa explicação.  

O facilitador e a formação de um time  

Importante ressaltar que, nesse processo, as mudanças acontecem de dentro para fora, e não o contrário. Por isso, acredito que quem assumir o papel de liderança, consultor ou coach, no grupo deve agir mais como um facilitador do que como um especialista. O facilitador trabalha no sentido de potencializar seu desenvolvimento para criar suas próprias soluções e não como aquele que possui todas as respostas e todo o conhecimento. O objetivo é criar soluções conectadas ao que os membros do grupo realmente precisam.  

O líder deve propiciar o entendimento e não apenas transmitir informação porque isso é o que gera o desenvolvimento. Caso contrário, ele criará uma dependência e uma necessidade constante de sempre recorrer a uma fonte externa. Há muitos gestores focados exclusivamente em performance e nos resultados, esquecendo que são as emoções, os sentimentos e os relacionamentos que nos movem.  

O espaço para a dúvida e para o questionamento, que pode levar a soluções fora do convencional, é um dos fatores para transformar um grupo de pessoas e uma equipe. Outro fator é o entrosamento. Uma equipe precisa de mais do que a junção de vários talentos individuais para dar certo.   

A explicação para grupos com indivíduos menos talentosos que fazem mais sucesso do que grupos recheados de virtuoses é que os primeiros conseguem formar um senso de equipe, de cooperação, de confiança e respeito entre seus membros, o que o outro não consegue. Eles agem como um time, cada um complementando a deficiência do outro, e não apenas como talentos espalhados, cada um querendo somente mostrar suas próprias qualidades individuais.  

Muitas vezes, no grupo há pessoas extremamente competentes, qualificadas para fazer o que elas têm que fazer, mas que se perdem por falta de um bom relacionamento. Ciúmes e rivalidades internas desviam completamente o foco do trabalho coletivo para disputas individuais ou o medo de errar e não ser aceito faz com que as pessoas não compartilhem seus pensamentos ou informações importantes.   

Em uma empresa familiar, a situação é semelhante. Não basta todos estudarem, buscarem conhecimento, contratarem os melhores profissionais de gestão e seguirem as melhores práticas de governança. Não é apenas isso que transformará aquela em uma empresa de sucesso. Será que podemos fazer com que uma família trabalhe como um time?  

Uma distinção básica entre um time e um grupo de pessoas é que o primeiro geralmente possui um propósito, um objetivo a ser atingido. Em conselhos de família, por exemplo, é comum encontrar membros que não possuem a visão clara da razão de estarem ali. Apenas se reúnem para discutir uma série de assuntos e tomar algumas decisões, sem ter algo tangível e maior a ser conquistado e realizado. É primordial que o objetivo não seja algo abstrato, como fazer com que a família seja mais unida e feliz, e sim algo que possa ser construído e realizado em conjunto. Além disso, em empresas familiares, às vezes as pessoas estão ali simplesmente por serem da família e acreditarem estar cumprindo um papel que lhes foi imposto. As pessoas desconhecem os porquês – tanto internos quanto os da empresa  e sequer conseguem visualizar como a sua motivação interna se alinha com as metas da companhia.</