Ao longo dos anos e, cada vez mais, cresce o reconhecimento de que a atividade de RI é de grande importância estratégica para as empresas e de que as boas práticas de RI beneficiam tanto os investidores como as próprias companhias onde os profissionais de RI atuam. Já se nota hoje, de fato, um consenso de que a função de RI serve como um canal de comunicação muito poderoso entre a corporação e o mercado. Adicionalmente, o profissional de RI traz uma “expertise” para a mesa de reuniões que ajuda seus diretores executivos a melhor entender como o mercado funciona e como as ações da empresa estão sendo precificadas. Essa ponte entre os analistas e a companhia permite que a alta administração perceba quais as medidas a serem tomadas e que, provavelmente, agregarão mais valor para seus “stakeholders”.

Observo, felizmente, a maior valorização e a procura crescente por profissionais da nossa área. Uma evolução conseguida com a história de mais de uma década, à qual tive a satisfação de assistir de perto. Lá se vão 12 anos entre hoje e os meus primeiros dias de RI na Aracruz Celulose SA, em 1993, logo após o lançamento pela Companhia do primeiro ADR brasileiro listado na Nyse. Os recursos captados por este primeiro e pioneiro ADR de Nível III (e nível III já na largada!) tornaram-se a mola propulsora da grande guinada na história da Aracruz. Exatamente como planejado então pelo excelente Mauro Molchansky, seu diretor financeiro, os recursos obtidos foram empregados na eliminação das linhas de dívida de “hot-money” da companhia e, de lá para cá, a empresa só fez crescer e ajudar o Brasil a crescer.

O desafio para a equipe da Aracruz de então foi enorme. Ela teve que dominar pela primeira vez os conceitos do US-GAAP, obter o apoio necessário do Banco Central para uma operação financeira inusitada, além de desenvolver os trabalhos (também pioneiros) com seus próprios auditores brasileiros. Isso tudo em meio a um ambiente de elevadíssima inflação no nosso país, tendo-se que retroagir cinco anos nos números do balanço e dos demais relatórios contábeis, com várias moedas ao longo desses anos, inúmeros “cortes de zeros” etc.

Como se não bastasse, era também necessário “explicar” tudo isso, detalhadamente, para os vários times de advogados envolvidos no preparo do F-1 e, principalmente, para a equipe da SEC designada. Esta, por sua vez, também não detinha maior experiência com um ambiente de tanta complexidade e de “hiperinflação” como o cenário brasileiro daqueles anos. As experiências latinas anteriores eram, creio, menores e menos complexas, e se resumiam a transações do Chile e do México.

O trabalho do time da Aracruz acabou por formar uma das melhores equipes financeiras já reunidas: Eraldo Soares Peçanha (hoje controller da Embratel); Júlio César Pinto (hoje controller da Telemar); Lauro Henrique Rezende (hoje vice-presidente de investimentos da CSN); Claudia Santos (ex-diretora jurídica da CSN); Celso Funcia Lemme (hoje professor muito admirado do COPPEAD) e Corinto Arruda Falcão (diretor jurídico de todo o processo). Esses foram alguns dos colegas com quem tive o privilégio de conviver e de trabalhar e que tiveram a paciência de dividir alguns de seus conhecimentos comigo. E foi o próprio Mauro Molchansky – “afogado” por pedidos de analistas – que resolveu montar o que seria a primeira gerência de RI no Brasil sob os moldes internacionais. Com o seu convite e apoio, foi o que busquei realizar na Aracruz.

Lembro que na Aracruz havia números “para todos os gostos”: Correção Monetária de Balanço; Correção Monetária Integral; APB-3 (correção monetária americana – enquanto tivemos ambiente com inflação acima de 100% no Brasil) – com moeda funcional local; e, finalmente, após três anos de inflação mais baixa que 100%, o FASB-52 (em US$). Os efeitos da inflação eram tão marcantes que no APB- 3, por exemplo, a linha de correção se tornava tão grande que a demonstração de lucros e resultados mais parecia um “balão inchado” no seu meio.

Lembro-me também que os slides para as apresentações (não havia “powerpoint”) eram fotografados um a um. E tinham que ser revelados, montados e colocados nos famosos “carrosséis” da Kodak (que vezes sem conta caiam no chão, espalhando todo o seu conteúdo, no meio das apresentações, invariavelmente, as mais importantes).

Pouco depois, RI começou a mudar. Inicialmente, veio para substituir as funções de Relações com o Mercado – exercidas esporadicamente pelos CFOs. As quais, especialmente após as listagens lá fora, tornaram- se insuficientes em função do grande número de instituições a atender – e que cresciam rapidamente tanto em termos quantitativos como qualitativos. Tivemos que aprimorar o nível e a profundidade das informações coletadas e prestadas. Tivemos que nos organizar muito melhor, garantindo a periodicidade das informações, sua transparência permanente e homogeneidade (os “web-sites” de RI e os “conference-calls” passaram a ser rotineiros). E tudo isto se deu inicialmente, talvez, como o resultado da natural comparação entre o que ainda fazíamos ou não fazíamos aqui, com as atividades de “Investor Relations” com as quais os analistas lá de fora já estavam habituados. E eles nos cobravam melhorias sempre. Da mesma forma, os analistas brasileiros também se aprimoraram muito. Sofisticaram-se e passaram a exigir o mesmo dos RIs das empresas brasileiras de capital aberto.

Aí, por volta de 1996, recebi um telefonema de Ronaldo Nogueira me convidando para me juntar a ele e a um grupo de pioneiros na organização e montagem do Ibri. Eu já tinha feito contatos e cursos no Niri, nos EUA, e me entusiasmei de imediato com a criação do nosso Instituto, aqui no Brasil. No Rio, a partir de 1997, assumi a presidência regional do novo IBRI por alguns anos. E realizamos vários eventos importantes, cursos e palestras. Entre estes, trouxemos ao Rio pela primeira vez, juntamente com a Nyse, Bill Mahoney e outros conferencistas de grande experiência. Montamos o primeiro Brazil Day na Nyse, em 2001, com a presença do ministro Pedro Malan, do presidente do BNDES, Francisco Gros, e do ministro José Jorge – de Minas e Energia (acabávamos de sair do “apagão”…).

O FUTURO – Acho bastante possível que os próximos passos de RI devam estar associados ao desenvolvimento de práticas de excelência de governança corporativa. Hoje, absolutamente mandatórias para que uma empresa listada seja respeitada pelo mercado e tenha sucesso junto ao mesmo. Nesse sentido, podemos imaginar o desenvolvimento de novos processos de RI apoiados nos requerimentos éticos, legais e organizacionais de governança a serem conduzidos pelos conselhos de administração das empresas.

Creio que o RI deverá trabalhar para obter esta aproximação junto aos seus diretores e também junto aos seus conselheiros, assim como para ser reconhecido, cada vez mais, como o principal elo entre a empresa e seus acionistas. E para que o seu feedback sirva para ajudar a moldar as boas práticas e políticas dos conselhos em relação à governança corporativa da sua companhia – talvez a mais importante responsabilidade de seus membros. Foi uma longa caminhada até aqui. Mas tem sido realmente muito compensadora. E, vamos em frente, porque, felizmente, ainda há muito o que fazer.