Controle (bem) compartilhado

Pertencente a sete famílias, a fabricante centenária de tecidos Cedro Cachoeira é regida por um acordo de acionistas de 254 signatários

Especial/Governança Corporativa/Governança em empresa familiar/Reportagem/Edições/Temas / 1 de maio de 2010
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Em 1883, quando Getúlio Vargas nascia na gaúcha São Borja, a Cedro Cachoeira já riscava o traçado de sua longeva história. A fabricante de tecidos selava a primeira fusão industrial do Brasil, num formato inédito e inovador para os padrões daquele século. Numa época em que o País estava sob comando imperial e ainda esfolava escravos — a lei da abolição viria cinco anos mais tarde — dois troncos da família uniram suas empresas, a Cedro e a Cachoeira. A junção, que resultou na Companhia de Fiação Cedro Cachoeira, trouxe algumas novidades para a época.

Uma delas foi um “acordo de acionistas” no qual o peso do voto era equivalente para todos os acionistas com mais de 5% do capital. “Nem se falava em governança corporativa, mas aqui já havia um pensamento moderno que permitiu à empresa atravessar a abolição dos escravos, a proclamação da República e as duas grandes guerras mundiais, chegando à quinta geração”, afirma Agnaldo Diniz Filho, diretor-presidente da Cedro Cachoeira — o herdeiro que, desde 2001, faz as vezes de executivo-chefe dessa companhia com 138 anos de vida.

Durante a trajetória, os conflitos tradicionais de uma empresa familiar sempre foram aparados com instrumentos de gestão — alguns deles vindos da consultoria do professor João Bosco Lodi, uma peça importante no processo de sucessão. Foram apenas 12 presidentes nesse mais de um século. Diniz, o mais recente, foi conduzido ao cargo por consenso e, se tudo correr conforme o esperado, ele deixa o posto aos 68 anos — ou seja, daqui a poucos meses. Seu substituto será escolhido em um processo de seleção pilotado pelo conselho de administração, possivelmente com assessoramento especializado. Poderá ser uma solução doméstica ou não. A Cedro Cachoeira não tem restrições a nomes de fora ou preferências para sobrenomes da casa. “Propriedade não é capacidade”, repete Diniz, como um mantra. Ele é pai de três filhos, nenhum deles trabalhando na companhia. “Ainda bem”, diz, com graça.

Desde 1988, a empresa é gerida por um acordo de acionistas bem alinhavado, que se destaca por um singelo detalhe: foi assinado por 254 pessoas. Por meio desse contrato, sete famílias estão no controle da Cedro Cachoeira, de posse de 64,45% do capital total. Do acordo de acionistas, nasceram vários filhotes, como comitês de diversas modalidades. Um deles é o comitê do acordo que serve, como sugere o nome, para consolidar as decisões do grupo. Com sete membros, o comitê tem voto unitário. Ou seja, o voto dos sete vale um ao ser levado para as discussões em curso no conselho de administração.

Composto de 12 membros e sob o comando do também herdeiro Cristiano Ratton Mascarenhas, o conselho de administração aprovou, no fim do ano, um programa de investimentos de R$ 43 milhões, a ser executado de 2010 a 2012. A ideia é que os recursos irriguem com eficiência as linhas de produção e, depois, melhorem a produtividade. Também definiu o pagamento de dividendos no valor total de R$ 3 milhões.

A companhia possui quatro unidades industriais, de onde saem fornadas de índigos e brins, e um centro de distribuição, responsável por despachar seus tecidos para o Brasil e mundo afora. Com receita bruta de R$ 358 milhões em 2009 (11,4% menor que a do ano anterior), a empresa se equilibra entre altos e baixos. E navega nas incertezas do setor têxtil. Como seus pares no mercado brasileiro, a companhia gaúcha (e ainda nacional) padeceu dos tempos da abertura econômica e, tanto antes como agora, sofre com os produtos chineses, escancaradamente mais baratos.

A Cedro sabe se manter firme, segundo seus acionistas, pela capacidade de gerenciar e conhecer seus próprios anseios. A família no comando e na gestão ajuda, em grande parte, na rapidez do processo decisório. Afinal, acionistas sentem no bolso e no valor das suas participações acionárias o imediato efeito de uma crise.




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Tags:  Governança Corporativa Sucessão Controle familiar Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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