A Lei sem governança

Modernos princípios de gestão sugerem mudanças na legislação que rege as S.As

Legislação e Regulamentação / Boletins / Edição 11 / Legislação & Mercados / Temas / 1 de julho de 2004
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Os princípios da boa governança corporativa tiveram início em meados da década de 90, quando o mercado de capitais internacional, preocupado com a excessiva liberdade de atuação dos boards, passou a sugerir regras estáveis e transparentes de gestão empresarial para as grandes companhias abertas. Hoje, passados mais de dez anos, convidamos os leitores ao curioso exercício de comparar alguns desses princípios com a nossa Lei das S.As.

Recomenda-se que a maioria dos membros dos boards seja composta por pessoas independentes dos acionistas. Pois bem: para começar, tal obrigatoriedade não existe em nossa lei. Ao contrário, os conselheiros de administração devem ser acionistas, requisito que muitas vezes é meramente formal, cumprido com a transferência de uma única ação, detida apenas pelo tempo de permanência no órgão.

Além de independentes, recomenda-se que sejam profissionais de reconhecida capacidade. Na lei brasileira, a despeito da preocupação demonstrada com a idoneidade do conselheiro, não estão previstos critérios objetivos de competência profissional. O que significa dizer, na prática, que acionistas têm livre arbítrio para escolher pessoas apenas fiéis a si mesmos, independentemente de seu currículo.

A experiência de atuação dos boards levou à conclusão de que é necessária uma certa especialização de funções, o que redundou na sugestão de formação de comitês temáticos como os de estratégia, finanças, auditoria, legal, etc. Mais uma vez, a lei silencia a respeito. E pior: ao não prever essa importante contribuição ao bom funcionamento dos conselhos, acaba por retirar de eventuais comitês a competência legal que lhes conferiria legitimidade na esfera do poder decisório da sociedade.

Os boards, recomendam os princípios de boa governança, precisam ser atuantes. Devem se imiscuir na administração das empresas, com reuniões freqüentes e, verdadeiramente, de trabalho. No Brasil, os conselhos de administração foram concebidos pela lei como foro dos acionistas e não de profissionais. Neste papel, por vezes, acabam apenas comunicados pela diretoria sobre providências já tomadas. Quando apontam diretrizes, aguardam que os diretores as cumpram, sem efetivo comando sobre a sua implementação.

Por essas e outras razões, se quisermos adotar as mais modernas práticas de gestão, a dicotomia entre conselho de administração e diretoria, sendo o primeiro um órgão normativo e o segundo, executivo, precisa ser repensada. O conselho acaba por ser mero espelho da estrutura acionária, campo de embate dos acionistas, e não um verdadeiro órgão de administração.

Os membros dos boards devem ter remuneração adequada às suas funções, o que implica em valores compatíveis com o tempo dedicado à administração da companhia. A lei brasileira, nesse particular, é por demais singela, ao deixar a critério dos acionistas a definição desses valores. Com isso, a função de conselheiro acaba muitas vezes por ter uma remuneração impeditiva de efetiva dedicação.

Em função dessa situação e de outros aspectos da nossa lei, a existente obrigatoriedade de que os conselheiros de administração devam fidelidade à companhia e não ao grupo de acionistas que o elegeu acaba por ser regra de controle pouco eficaz. Além disso, o mercado brasileiro convive com as sociedades de economia mista, nas quais as práticas de boa governança inúmeras vezes cedem lugar às prioridades de Estado ou meramente políticas.

Tudo isso está a recomendar o início dos estudos de uma ampla reforma da lei de sociedades anônimas abertas, limitando-a, quem sabe, às companhias de capital fechado. Um bom desafio para o mercado de capitais nos próximos anos.


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