Notas no boletim

Na CCR, nem o conselho de administração escapa da avaliação anual de desempenho

Especial/Governança Corporativa/Governança Corporativa - Coletânea de Casos 2008/Reportagem/Edições/Temas / 1 de novembro de 2008
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Desde que implantou sua estrutura de governança corporativa, em 2001, com o apoio da consultoria McKinsey, a concessionária de rodovias CCR realiza uma prática até hoje pouco freqüente dentre as organizações brasileiras: a avaliação do conselho de administração. Para promover uma melhoria contínua no trabalho realizado pelo grupo, todos os membros do conselho e o CEO da companhia respondem anualmente a um questionário que observa o fluxo de informações, condução e foco das reuniões, rapidez e qualidade das decisões, nível de responsabilidade do conselho, harmonia interna e, de forma não individualizada, a conduta pessoal dos membros.

Controlada por um pool de grandes empresas — Andrade Gutierrez, Camargo Corrêa, Brisa Participações e Serveng-Civilsan — e com 28,6% de suas ações negociadas na bolsa de valores, a CCR é o maior grupo privado de concessões rodoviárias do País. Exibe uma receita líquida de R$ 2,35 bilhões em 2007 e tem a administração de cerca de 1.500 quilômetros de estradas em diversos Estados brasileiros. Desde 2002, o grupo é integrante do Novo Mercado da Bovespa, formado por empresas com reconhecidas práticas de governança.

O conselho de administração da concessionária é composto de dez membros titulares: dois assentos para cada um dos principais acionistas e dois conselheiros independentes. A presidência do órgão é revezada anualmente entre as companhias que compõem o grupo de acionistas. Em 2008, quem ocupa o cargo é Valdermar Mendes, representante da Brisa.

Para garantir a isenção do processo, os questionários de avaliação do conselho são respondidos de forma anônima e enviados a uma consultoria externa, que tabula os dados e os apresenta ao comitê de governança da companhia. Este identifica os pontos de destaque e leva o parecer ao conselho e à diretoria da CCR. O comitê, formado por quatro executivos representantes dos principais acionistas, é responsável por acompanhar a implantação das providências decorrentes da avaliação juntamente com a secretaria do conselho.

“Quando identificamos possibilidades de melhoria, procuramos tratá-las o mais rapidamente possível”, diz o secretário do conselho de administração, Rui Oliveira, que também é avaliado separadamente pelos conselheiros. Ele cita como exemplo a decisão do grupo, a partir da avaliação, de incluir a presença do CEO da empresa nas reuniões privadas (sem a participação dos executivos da CCR) que acontecem no mesmo dia da reunião principal do conselho. “Antes o CEO ficava de fora e, depois, um membro do conselho tinha de reportar a ele tudo o que havia sido falado. Resolveu-se que seria melhor ele estar presente e ouvir as discussões pessoalmente”, conta Oliveira.

O presidente da empresa fica de fora quando são discutidos temas em que se configura conflito de interesse, como as discussões sobre o pagamento do seu próprio bônus. Na CCR, existe também uma avaliação específica do desempenho do CEO, realizada pelos membros do conselho e por ele próprio. São observadas questões como visão, planejamento estratégico, liderança, resultado da empresa, relacionamento externo e relacionamento com o conselho. “As melhorias a partir da avaliação têm sido progressivas”, diz o secretário. Segundo ele, os questionários são freqüentemente ajustados pelos membros do conselho, que sugerem excluir ou incluir questões específicas para os anos seguintes.

Avaliação ainda é tema incipiente no Brasil

Um dos grandes desafios nas reuniões de conselho de administração é coordenar a agenda de maneira que as questões operacionais do dia-a-dia não abocanhem o tempo que deveria ser dedicado a discussões de natureza estratégica. Mas há outros fatores relevantes que também podem atrapalhar o bom funcionamento dos conselhos: o processo decisório é eficiente? Os conselheiros efetivamente contribuem e agregam valor às reuniões?

As decisões do conselho de administração são comunicadas de maneira precisa para os executivos da empresa? Os conselheiros recebem as informações referentes à pauta da reunião de forma adequada e com a antecedência necessária para que possam se preparar e agregar nas discussões?

Uma das formas de detectar falhas e pontos de melhoria no funcionamento dos conselhos é por meio das avaliações anuais, método recomendado pelas cartilhas de boas práticas de governança corporativa. Mas esse ainda é um assunto bastante incipiente no país. Contam-se nos dedos os casos de empresas que realizam a avaliação geral do conselho. Avaliações individuais de conselheiros são ainda mais raras. Um dos poucos casos foi estimulado pela Petros, fundo de pensão dos funcionários da Petrobras, que contratou uma consultoria externa, a Heidrick & Struggles, para avaliar os conselheiros que a representam nas empresas em que é acionista.

Uma das medidas esperadas para auxiliar organizações nesse sentido é a criação, pelo IBGC, de um modelo de avaliação de conselheiros. O material está sendo preparado pelo comitê de recursos humanos da entidade a partir de um benchmarking realizado em outros países. Para os especialistas, obter esse retorno sobre a performance individual dos membros do conselho é fundamental para medir sua real contribuição e definir a continuação desses indivíduos no grupo. Já a sistemática de avaliação, de acordo com o código do IBGC, deve ser adaptada à situação de cada empresa, sob a condução do presidente do conselho.


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