À primeira vista, a combinação de empresa familiar com mercado de capitais pode parecer ruidosa. Típicas empresas de um dono — às vezes de mais de um, quando se juntam os herdeiros e os agregados —, elas costumam ter problemas suficientes para conciliar os interesses do fundador com anseios de filhos, netos, bisnetos, cônjuges, ex-cônjuges. Alinhavar tudo isso com os objetivos de milhares de investidores, então, pode soar como missão impossível. Mas a história recente tem provado que não é — mesmo quando os investidores em questão são do tipo qualificado, que pega no pé, exige governança e cobra transparência.

Profarma, Lopes e São Martinho são empresas familiares que surfaram a onda de IPOs entre 2004 e 2007. Tinham projetos de negócio animadores, boa vontade de se relacionar com investidores e o selo de excelência do Novo Mercado para ajudar. Se, por um lado, os interesses dos minoritários são vistos como um problema a mais na vida de uma empresa familiar, por outro eles podem ser a solução. Sob o olhar impiedoso do mercado e devedores de promessas feitas em público, os familiares passam a ser monitorados por uma espécie de juiz. Se houver uma crise entre os controladores, o mercado estará lá para fiscalizar e não deixar a companhia sair do prumo.

Enfrentar esse mundo novo, porém, nem sempre é algo fácil para os acionistas de uma empresa familiar. E o IPO é um daqueles momentos críticos. Para começar, é natural que a família fundadora avalie seu negócio por um valor maior do que os investidores estão dispostos a pagar. Ir aos road shows, vender o peixe e convencer o mercado do seu valor também pode ser uma empreitada desgastante. Depois do IPO, vem a hora de entregar os resultados prometidos. O tempo da gestão não será mais o dos donos do negócio, mas, principalmente, o do mercado. Ganhos em profissionalização, estrutura de controles, relacionamento e visibilidade, contudo, mostram que a aventura pode valer a pena.