Repensando a SOX

A governança, por si só, não faz o sucesso da companhia e nem gera receitas

Reportagem/Edição 33 / 1 de maio de 2006
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Há quatro anos em vigência e válida para empresas norte-americanas ou estrangeiras com ações nas bolsas dos Estados Unidos, a lei Sarbanes-Oxley (SOX) exerce notória influência na forma de gerir os negócios, tanto nas empresas de capital aberto como nas fechadas.

Embora parecessem essenciais em um primeiro momento, as reações dos órgãos reguladores mostraram-se, com o tempo, exageradas, e extrapolaram os objetivos para os quais foram criadas. Primeiro nos EUA e, mais recentemente, no Brasil, cresce a percepção entre os executivos que ocupam cargos de direção, diretores e conselheiros de que os altos volumes de investimento feitos para melhorar os processos contábeis e de controle de riscos não são compensados pelos benefícios em tecnologia e, pelo contrário, podem até colocar em risco a competitividade das empresas.

Talvez não seja exagero afirmar que, hoje, algumas organizações se sentem tão obrigadas a se concentrar na obediência às regras financeiras da SOX que acabam deixando suas áreas operacionais em segundo plano. São empresas que estão se fechando, em vez de procurarem a competitividade para gerar valor aos acionistas.

É irônico, senão trágico, notar que os custos para adaptação à Sarbanes-OxIey têm reduzido a probabilidade de as empresas americanas e estrangeiras abrirem o seu capital e restringido, potencialmente, o acesso aos recursos necessários para expansões.

Levantamentos de opinião realizados nos EUA mostram que, em média, 60% dos diretores financeiros em multinacionais afirmam que a reforma na governança corporativa foi mesmo longe demais. A Korn Ferry pesquisou com 1.200 executivos ao redor do mundo as opiniões sobre a SOX e apurou que, para 58%, a legislação deveria ser revogada, enquanto outros 47% afirmavam que as normas ajudaram as empresas a se afastar das bolsas. Trata- se de um resultado provocado pela constatação da dificuldade que existe, na prática, em se encontrar o desejável equilíbrio entre os mecanismos de controle e a competitividade empresarial.

Os executivos de finanças, lá e aqui, têm vivenciado os custos necessários para o cumprimento da legislação, já que são obrigados a consumir longos períodos de tempo para decodificar a linguagem, muitas vezes confusa, que cerca tais regras. Particularmente no Brasil vivemos um momento em que as companhias precisam se preocupar mais com a perda de vantagens competitivas para segmentos menos regulamentados, especialmente aqueles situados na Ásia. É evidente que não defendemos a inércia, mas não podemos chegar no ponto de darmos “tiros nos próprios pés”.

Os executivos brasileiros — em especial o CEO e o CFO — utilizam ferramentas de GRC (Governança, Gestão de Riscos e Compliance) com mais freqüência que os executivos europeus e americanos, e consideram-nas importantes para a criação de valor como vantagem competitiva. Por isso, segundo pesquisa feita pela PricewaterhouseCoopers, a maioria dos CEOs sul-americanos (82%) considera como investimento os gastos com GRC e reconhece impactos positivos em várias áreas da empresa. Já nas outras regiões pesquisadas (EUA, Europa e Ásia) este gasto é considerado custo.

Embora a forte ênfase em questão de governança corporativa tenha sido necessária, é importante que os executivos não esqueçam que a boa governança, por si só, não faz da companhia um sucesso e não gera receitas. Antes, é preciso equilibrar conformidade com desempenho. Estes, somente quando juntos, efetivamente se transformam em componentes fundamentais para a efetiva e desejada geração de riquezas.




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