Converter em pontos o que custou dinheiro virou mania para muitos consumidores. Para Eduardo Gouveia, passagens aéreas, livros, combustível, contas de telefone e de supermercado geram pontos ainda mais preciosos. Ele preside há quatro meses uma companhia aberta de menos de um ano de idade, com um modelo de negócio chamado desavergonhadamente, na época da oferta inicial, por analistas e investidores, de “confuso”. Em seis meses, entretanto, a Multiplus viu seu valor de mercado quase dobrar, ao custo de muito gogó.

Gouveia costuma explicar o modelo de negócios da companhia com a ajuda de exemplos corriqueiros. Um deles é o do dono de uma frota de quatro carros que consome R$ 400 de gasolina por semana. Em um ano, o proprietário terá cerca de 40 mil pontos para trocar por produtos e serviços dos parceiros da Multiplus. Poderá adquirir passagens aéreas da TAM sem gastar R$ 1 a mais. Basta ser fiel e abastecer sempre na rede de postos Ipiranga, outra parceira do programa.

Essa é a parte fácil da explicação. Programas de fidelidade existem há décadas, mas o esforço de Gouveia está em destrinchar a geração de lucros da Multiplus. A novata estreou na Bolsa em fevereiro deste ano a R$ 16, valor abaixo do estipulado no prospecto (entre R$ 18 e R$ 24). No primeiro pregão, a cotação chegou a recuar 12%, fechando com ligeira queda. “Foi preciso muita saliva para explicar ao mercado qual é o negócio da Multiplus”, lembra Gouveia.

Trocando em miúdos, a Multiplus se parece com uma operadora de câmbio. Seu lucro vem do spread entre a compra e a venda de pontos com os parceiros, que se dividem em dois tipos. A mais comum é a parceria de acúmulo, grupo do qual participam 120 empresas. Elas não têm programas próprios de fidelidade, mas compram pontos da Multiplus e oferecem aos seus clientes, que trocam os pontos por qualquer um dos benefícios oferecidos pelas parceiras da Multiplus. Um exemplo é a locadora Movida Rent a Car, que oferece aos clientes cem pontos por diária contratada. Cada ponto desses é comprado pela locadora; parte substancial da geração de caixa da Multiplus está aí.

Já as parceiras de coalizão — seis até o momento — têm programas de fidelização próprios e oferecem produtos e serviços aos participantes. A Ipiranga, com seu programa “Quilômetros de vantagens”, é uma delas. Outra é a TAM, que pode ser chamada pela Multiplus de mãe. Dos cerca de R$ 700 milhões levantados na oferta inicial de ações, a companhia investiu 94% em compra de assentos da parceira. “Isso é o suficiente para os próximos dois anos de resgates de pontos”, projeta Gouveia. Pela negociação vultosa, a Multiplus conseguiu um preço melhor pelos assentos, que são os produtos mais procurados pelos mais de 7 milhões de clientes dos programas de fidelização de todos os parceiros.

Uma parte da estranheza inicial do mercado pela Multiplus surgiu exatamente pela destinação de quase todo o aumento de capital para compras de assentos de sua controladora. Avisos luminosos de “conflito de interesse” ofuscaram o desempenho da ação nos primeiros dias. É o que lembra Carlos Lima, sócio da XP Gestão de Recursos. As demonstrações financeiras seguintes, entretanto, mostraram que a escolha foi acertada. “Essa operação diminuiu os custos, e o tempo fez com que a geração de caixa da Multiplus conquistasse os investidores.”

A partir daí, o negócio da Multiplus foi mais bem entendido. O lucro triplicou do segundo para o terceiro trimestre deste ano, chegando a R$ 23,1 milhões. De abril até o fim de setembro, o papel da companhia se valorizou 48,03%. “É uma ação interessante para quem acredita no aumento do consumo”, constata Luciano Tavares, da Nest Investimentos. Sua análise macroeconômica indica que as compras continuarão crescendo.

Como inspiração para o modelo de negócio da Multiplus, a TAM usou a Aeroplan, uma subsidiária da Air Canada lançada na bolsa em 2005, mas Gouveia destaca as diferenças entre as duas empresas: a Aeroplan não tem a figura do parceiro de coalizão com um programa próprio de pontos. Isso acaba por tirar a autonomia dos parceiros. “Na Multiplus, as empresas coligadas ajudam a promover o relacionamento com a base de clientes.” Outra característica conflitante é a empresa canadense trabalhar com apenas um programa de fidelidade de cartão de crédito. A despeito disso, a Aeroplan é hoje mais valiosa do que a própria Air Canada. O valor de mercado da primeira, de acordo com relatório do Credit Suisse, saltou de US$ 600 milhões, em 2006, para US$ 2 bilhões no início de junho de 2010. No mesmo período, a companhia aérea enfrentou turbulências e recuou de US$ 1,2 bilhão para US$ 275 milhões.

A TAM valia, no fim de outubro, R$ 5,7 bilhões, contra R$ 4,6 bi da Multiplus. Mas o pulo do gato da subsidiária pode estar chegando via Chile. A fusão entre a TAM e a companhia aérea chilena LAN ainda gera dúvidas. Uma delas é o destino do Lanpass, o programa de fidelidade da empresa andina. Duas hipóteses ganham força: ou a Multiplus incorpora o Lanpass ou passa a comprar seus pontos, o que abriria as fronteiras dos países para onde a LAN voa.