O risco subliminar dos “pixulecos”

A linguagem das lideranças é um elemento poderoso para as práticas das empresas

Governança Corporativa/Governança / 23 de outubro de 2015
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A linguagem que utilizamos não apenas revela, mas também influencia nossa visão de mundo e, consequentemente, a forma como nos comportamos. Essa é uma das principais conclusões a que a ciência cognitiva chegou nos últimos anos.

O poder da linguagem sobre nossas decisões foi demonstrado em um experimento recente. Nele, pesquisadores acompanharam as reações de dois grupos de pessoas. Metade foi informada de que participaria do “jogo de Wall Street”. Para os outros foi dito que o exercício seria o “jogo da Comunidade”. As duas atividades eram idênticas: envolviam uma situação na qual as pessoas optariam por colaborar ou não entre si. Os resultados observados, no entanto, foram muito diferentes nos dois grupos. Enquanto a grande maioria dos selecionados para o “jogo de Wall Street” adotou posturas competitivas e egoístas, mais da metade dos participantes do “jogo da Comunidade” escolheu a cooperação.

Transportado para o universo da governança corporativa, esse tipo de trabalho mostra que a linguagem dos líderes nas organizações tende a moldar os valores culturais das empresas e a influenciar as atitudes das pessoas. O uso de eufemismos, por exemplo, é um risco enorme nos casos de corrupção e outras decisões antiéticas.

No famoso episódio da Siemens na década passada, o suborno era chamado de “custos de negócio”, enquanto os intermediários que repassavam o dinheiro a agentes públicos eram “consultores de negócios”. Na Lava Jato, a propina se transformou no inofensivo e carinhoso “pixuleco”.

Em outros casos, práticas fraudulentas são chamadas de “contabilidade criativa” ou “engenharia financeira”; demissão de pessoas para a melhora do resultado financeiro significa “tornar a organização enxuta” ou “downsizing”; poluição do meio ambiente é denominada “lançar externalidades”, e assim por diante.

Os eufemismos tendem a normalizar e a legitimar comportamentos antiéticos, amenizando a sensação de que se está fazendo algo errado. Eles enviam um sinal subliminar poderoso para os empregados. Algo como “na medida em que você conseguir disfarçar suas atitudes antiéticas nós a aceitaremos e, implicitamente, as encorajaremos”.

As metáforas de guerra e jogos são igualmente perigosas para a boa governança. Elas criam perspectivas estreitas da realidade, impedindo as pessoas de notar as implicações éticas de suas ações.

O caso do Lehman Brothers ilustra esse risco. O banco adotava um linguajar de guerra carregado de testosterona. Os executivos diziam que o comando cabia a uma junta de “oficiais de pelotão”, que os operadores eram despachados diariamente para a “linha de frente da zona de guerra” e que gastavam a maior parte do tempo “em combate”, disparando seus “canhões financeiros”. O jargão bélico carrega o ambiente com estresse, pressão e medo. Do ponto de vista ético, ele é perigoso por transmitir uma mensagem tácita de que as regras dos “tempos de paz” já não servem. Isto é, que a empresa está numa situação extrema, em que tudo é válido para sobreviver.

As metáforas de jogos também eram frequentes no Lehman Brothers. Os operadores do banco gostavam de dizer que atuavam no “jogo das hipotecas”, que o mercado funcionava como um “grande cassino” e que era necessário ter “instinto de jogador”. Ao equiparar o meio em que viviam a um jogo, eles criavam a ilusão de um universo artificial, onde não havia nada a perder. Agiam como se estivessem dentro de um videogame, como se não pudessem prejudicar seriamente as pessoas de carne e osso.

Abusar de eufemismos ou metáforas de jogo ou guerra, portanto, não é bom sinal. Para os líderes, a mensagem é clara: se a organização muda a forma como as pessoas falam, muda a maneira como elas pensam e trabalham. Isso vale não apenas para o mal, como nos casos apresentados, mas potencialmente para o bem das organizações.




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