Ilustração: Rodrigo Auada

No âmbito da filosofia, ética e integridade são conceitos que quase sempre estão relacionados. Já no mundo corporativo, eles nem sempre andam de mãos dadas, por causa de um descuido comum — não saber diferenciá-los. Pesquisadora da área de comportamento organizacional, a professora adjunta do Insper Tatiana Iwai esclarece que a integridade está ligada ao comportamento do indivíduo, enquanto a ética tem a ver com a construção de uma cultura mais abrangente. “Um líder ético é mais do que um indivíduo íntegro. É aquele que constrói uma reputação ética para a empresa”, explica.

Não se trata de “papo-cabeça” ou algo do tipo. A disseminação de uma cultura ética virou dever de casa obrigatório para as companhias que querem se manter distantes dos respingos da Operação Lava Jato e das sanções previstas pela Lei Anticorrupção. “A corrupção é um animal em extinção. Ela depende de sigilo, paraísos fiscais e outros recursos que estão acabando”, avalia o professor Lélio Lauretti, um dos fundadores do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Dizer que o assunto não entra na agenda por falta de tempo não é mais desculpa. Mesmo assim, os conselhos de administração das companhias ainda parecem engatinhar no que diz respeito ao comprometimento com a construção de uma cultura ética. “Essa deveria ser a primeira atividade do conselho. Mas, infelizmente, da diretoria para cima, todos só falam que está tudo bem, e que o tom ético é o que está valendo na empresa”, afirma Alexandre Di Miceli, sócio da consultoria Direzione.

É que muitas vezes os líderes confundem ética com um sistema de compliance eficiente. “Os sistemas formais são fundamentais, mas mais importante do que sinalizar o que é valorizado, esperado e aceitável numa empresa é olhar ao redor e ver o comportamento das pessoas”, diz Tatiana. E o alto escalão da empresa, que deveria ser o mais preocupado em dar o exemplo, pode não dar a devida atenção ao tema por causa de uma visão distorcida da questão, e que reverbera em toda a companhia. “Você veste a camisa, canta o hino da empresa, mas no fundo só se compromete com o que é seu e diz respeito a você”, afirma Hamilton Frediani, psicanalista e sócio fundador da clínica corporativa Empíria. Sozinho, complementa Di Miceli, o compliance não é capaz de construir a cultura ética que hoje se espera de uma companhia. “Colocar dinheiro em compliance sem mudar a mentalidade é como enxugar gelo”, compara o consultor.

Vale lembrar que empresas como Samarco e Volkswagen eram consideradas exemplos a serem seguidos, até pelos investidores mais criteriosos. Mas os recentes escândalos de negligência ambiental protagonizados pelas companhias reveleram que as mensagens de comprometimento com as boas práticas mascaravam a ausência de uma cultura ética autêntica. Para Di Miceli, “essas organizações criam um sistema de governo disfuncional, que induz as pessoas a se tornarem eticamente cegas”.

Comprometida em evitar esse tipo de problema dentro de casa, a EDP Energias do Brasil recebeu da Controladoria Geral da União, em 2015, o certificado do Pró-Ética, uma iniciativa que reconhece publicamente as empresas engajadas na prevenção e no combate à corrupção. Na companhia, o tom sobre a ética parte dos conselheiros, mas também da diretoria-executiva. “O tone at the top exige uma via de mão dupla. A diretoria também precisa conduzir esse tema”, afirma Sérgio Martins, diretor de auditoria interna e compliance da EDP. O esforço deve ser feito em conjunto e de forma contínua para que a construção da cultura ética chegue a todos e seja bem-sucedida. “Disseminação, recorrência e exemplo são atributos fundamentais para se disseminar cultura”, conclui Jorge Manoel, sócio da PwC.