Milagres acontecem

Com a promessa de um fim de semana de festas, boas compras e francas conversas sobre a Berkshire e a crise, Buffett leva 35 mil pessoas para a sua assembleia de acionistas



“Apertem os cintos. O filme vai começar em dois minutos”, avisa o locutor. As luzes diminuem, e os ocupantes do ginásio lotado se preparam para o momento mais esperado da manhã fria de sábado. Todos acordaram cedo para ver no palco o seu ídolo, Warren Edward Buffett, presidindo a assembleia anual de acionistas da Berkshire Hathaway ao lado do lendário sócio Charlie Munger. Ei, mas espera aí: não é ele bem ali, entrando pelo lado esquerdo do ginásio para se sentar no meio da multidão? Um burburinho começa a soar alto. Sim, é o próprio. Como se fosse apenas mais um espectador, ele caminha sem alarde e procura um lugar na plateia onde tenha bom ângulo para ver o filme. São 8h30 do dia 2 de maio e está tudo pronto para começar a edição 2009 da maior assembleia de acionistas do mundo.

Por falar em “maior”, este ano o encontro bateu todos os recordes: 35 mil pessoas. É isso mesmo, acredite se quiser. Nem todas cabiam no moderno Qwest Center de Omaha, a pacata cidade natal de Buffett localizada no estado do Nebraska, meio-oeste dos Estados Unidos. Com as mesmas proporções do nova-iorquino Madison Square Garden, o Qwest abrigou cerca de 18 mil espectadores em sua arena, enquanto os demais espalharam-se por salas do próprio ginásio e de um hotel Hilton próximo para acompanhar o evento por telão. A audiência — muito mais característica de um show de rock do que de uma assembleia de acionistas — superou os já impressionantes quóruns de 31 mil pessoas, em 2008, e de 27 mil, em 2007. Alguma razão especial para tamanho êxito? Sim, mais de uma.

A primeira está ligada ao fascínio inequívoco que o encontro desperta. A cada assembleia, mais acionistas se dispõem a bancar despesas de transporte e hotel e encarar os cansativos voos até Omaha — geralmente com conexões — para fazer parte do show criado por Buffett e Munger. A segunda é menos simpática. Este é o ano da maior crise financeira desde o crash da Bolsa de Valores de Nova York, 1929, e do pior balanço anual da história da Berkshire Hathaway. No bolso dos investidores, incomoda o decréscimo de 30% no valor das ações em 2008. De um pico de US$ 145,9 mil alcançado durante o primeiro trimestre — sim, uma ação tipo A da Berkshire vale tudo isso —, o papel bateu no fundo do poço, a US$ 71,1 mil.

O desempenho esteve longe do desejado, mas esse não foi um motivo para ficar de mal com Buffett — pelo menos não para as mais de duas dezenas de investidores entrevistados pela reportagem da CAPITAL ABERTO durante o evento. Nenhum deles se mostrou decepcionado. Se o mercado inteiro caiu e nenhum economista ousa cravar o que vai acontecer enquanto os destroços da crise estiverem pelo ar, melhor deixar o dinheiro sob a guarda do segundo homem mais rico do mundo, pensam eles. Mal ou bem, a queda de 25,4% no valor da Berkshire desde a quebra do Lehman Brothers (até o dia 15 de maio) não foi maior que a do índice S&P no mesmo período, de 29,5%.

Além disso, todos estavam avisados. Nas últimas duas assembleias, Buffett não fazia prognósticos nada animadores para a economia norte-americana. “Veremos um choque do sistema que causará forte aumento do custo do crédito e queda das ações”, afirmou no encontro de 2007, como se estivesse olhando a crise que aconteceria um ano e meio depois através de uma bola de cristal. Alertou que a Berkshire não repetiria nunca mais os ganhos fabulosos do passado. E disse com todas as letras: “A festa acabou. É certeza que as margens de lucro das empresas de seguros, inclusive as nossas, cairão significativamente em 2008”. Os seguros são o negócio mais forte da holding de investimentos comandada por Buffett, embora representem apenas dez das 77 companhias investidas.

O melhor colchão para guardar o seu dinheiro

Os maus resultados de 2008 são o assunto dos primeiros diálogos do filme que tradicionalmente inaugura os encontros de acionistas da Berkshire (aqui, um aviso: se você está lendo “Berkshaire”, troque por “Berkshãre”, para entrar no clima da assembleia com a pronúncia que todos usam lá). “Esse não foi um ano bom. Ainda bem que temos um desenho animado para compensar tantas coisas tristes que vemos ao nosso redor”, dizem os personagens do “cartoon”, representando os acionistas.

A sinceridade para tratar problemas e erros é uma característica de Buffett. O sarcasmo e o deboche de si mesmo também. No filme, ele aparece como vendedor de colchões da Nebraska Furniture Mart, uma de suas subsidiárias, após ter sido demitido pelo conselho de administração devido ao rebaixamento do rating conferido pela Moody´s (em abril, a Berkshire caiu de AAA para AA2). Diante de uma cliente impaciente, recomenda o produto mais bem-sucedido desde que a crise financeira derrubou os mercados: um colchão com compartimento especial para guardar dinheiro. O filme se estende por longos 40 minutos que reúnem desde piadas para ridicularizar os banqueiros de investimento a propagandas das companhias investidas.

Acesas as luzes, Buffett, 78 anos, finalmente apareceu no palco junto de seu caricatural sócio Charlie Munger, 85, também conhecido como Charlie e pelo bordão “nada a acrescentar”. Sentados numa mesa de escrivaninha e diante de seus 35 mil espectadores, os dois senhores deram início à parte mais valorizada do encontro: a sessão de perguntas e respostas. Apesar da idade, a dupla parecia preparada para enfrentar o batente. Seriam cinco horas e meia de inquérito — interrompidas por um rápido intervalo de almoço — e 51 espinhosas questões.

Formato novo, perguntas inteligentes

As perguntas deste ano são as mais difíceis de toda a história de assembleias da Berkshire. E por uma escolha do próprio Buffett. Ele decidiu reformular o sistema em vigor até então, de modo a torná-las mais “duras”. Antes, acionistas faziam fila desde a madrugada na entrada do Qwest e, quando as portas se abriam, às 7h da manhã, corriam para conquistar um espaço próximo dos 12 microfones distribuídos ao redor do ginásio. Na hora H, interrogavam Buffett sobre como fazer fortuna, sobre sua defesa deliberada do aborto e até sobre a relação dele com Jesus Cristo — a pérola surgiu no ano passado e colocou Buffett na saia-justa de expor publicamente o seu agnosticismo. Vez ou outra, surgia uma pergunta sobre a Berkshire. Em 2008, não houve nenhuma.

Diante do fato, Buffett implementou duas mudanças. Preservou 50% do tempo para responder às perguntas feitas nos microfones, que este ano passaram a ser definidas por um sorteio 15 minutos antes do início da assembleia, de modo a evitar a aglomeração na entrada. A outra metade do tempo foi dedicada a questões enviadas previamente por e-mail e selecionadas por três jornalistas, também incumbidos de lê-las em voz alta durante o evento. São eles Carol Loomis, da Fortune — jornalista adorada por Buffett e responsável todos os anos pela revisão de sua influente carta aos acionistas —; Becky Quick, da CNBC; e Andrew Ross Sorkin, do The New York Times. “Nem eu nem o Charlie vamos receber qualquer dica sobre as questões. Sabemos que os jornalistas escolherão as mais duras, e esse é o jeito que nós gostamos”, disse em sua carta aos acionistas deste ano.

A mudança não poderia ter dado mais certo. Os jornalistas receberam cerca de 5.000 perguntas em seus e-mails pessoais e trabalharam durante dois meses para selecionar as mais inteligentes e incisivas sobre o futuro da Berkshire. Buffett e Charlie foram indagados sobre as elevadas aplicações em derivativos — que, embora apelidados nos últimos anos de “armas de destruição financeira em massa” pelos dois sócios, atingiram o pico de 251 contratos no fim de 2008 e saldo (positivo) de US$ 8,1 bilhões; os efeitos do rebaixamento da Moody’s no seu custo de capital; os investimentos em jornais impressos, cujo futuro se mostra cada vez mais incerto (a Berkshire detém 18,4% do The Washington Post); os impactos da desaceleração econômica nos lucros das dezenas de companhias fortemente expostas ao consumo interno e que compõem o portfólio da holding; e, ainda, sobre o surpreendente investimento na chinesa BYD — venerada por Charlie, a fabricante de carros elétricos frustrou a preferência da dupla, firmada desde o boom da internet em 2000, por ficar de fora das “novas economias” ditas altamente promissoras. E, como não poderia deixar de ser, os dois foram abertamente interrogados a respeito da sua sucessão — certamente a questão mais delicada e fundamental concernente à Berkshire. (veja mais sobre os temas do encontro na página 14).

Charlie com “tudo a acrescentar”

A assembleia se tornou muito mais intrigante com o novo formato. E um sinal claro do sucesso da mudança foi o comportamento de Charlie. Seu infalível “nothing to add”, que todos os anos provoca risos da plateia e é usado por ele sem constrangimentos para fugir das perguntas que pouco lhe instigam, praticamente desapareceu na assembleia de 2009. Só depois de quase duas horas de perguntas e respostas é que o conciso sócio de Buffett soltou o primeiro “nada a acrescentar”.

Já passava das 15h quando Buffett deu por encerrada a sessão de perguntas. Começaria, então, a chamada “business portion”, que nada mais é do que a assembleia propriamente dita para fins societários. Muita gente considerou essa a parte chata da história e preferiu deixar o ginásio. Buffett aposentou o tom de mestre de cerimônias e assumiu o chapéu de presidente da mesa. Acompanhado por seus conselheiros de administração, que desde o início do encontro ocupavam as primeiras fileiras da pista, fez a leitura dos itens da pauta e apontou os resultados das deliberações obtidos a partir das procurações enviadas. Tudo burocrático e pouco diferente das assembleias no Brasil — não fosse pelo detalhe de que a reunião se passava num ginásio gigante. Embora esvaziado a essa altura, o Qwest ainda contava com alguns milhares de acionistas.

Palco para denúncias sociais

Mas as assembleias da Berkshire não poderiam ser totalmente protocolares. E não são. A arena de Buffett costuma servir de palco para reivindicações de investidores institucionais sobre ações sociais nocivas praticadas por subsidiárias da holding. Em 2007, investidores solicitaram o fim do investimento na PetroChina. A companhia explora petróleo no Sudão, onde um genocídio no Darfur, decorrente de disputas étnicas, é patrocinado pelo governo sudanês há vários anos e já matou mais de 300 mil pessoas. No ano passado (e no anterior), pescadores e defensores do Rio Klamath, na Califórnia, foram a Omaha pedir que a PacifiCorp, outra subsidiária, retirasse sua represa de lá, acusada de poluir o rio e matar os peixes que sustentam a comunidade do entorno.

Desta vez, investidores com mais de US$ 3,5 bilhões em ações da Berkshire e representantes de 12% do capital em circulação votaram a favor da proposta do acionista Joseph G. Petrofsky, para que a holding de investimentos começasse a divulgar um relatório de sustentabilidade todos os anos. O argumento era que 80% das 250 maiores companhias da Fortune prestam esse tipo de informação aos seus acionistas e a Berkshire, a despeito de suas peculiaridades, não estaria livre de promover estragos sociais por meio de seus investimentos.

A cena foi apimentada pela presença da trabalhadora Norma Mejia. Ela expôs em detalhes, e num espanhol indecifrável para a maioria ali presente, as deprimentes condições de trabalho mantidas pela fabricante de roupas esportivas Russell Athletics em sua fábrica de Honduras. Após o discurso de Norma, que durou cerca de cinco minutos, os holofotes se voltaram para John Holland, CEO da Russell Athletics, que ocupava um microfone do outro lado do ginásio. Ele reconheceu os abusos cometidos com os empregados e relatou providências tomadas para contornar o problema. A proposta dos investidores não recebeu o apoio dos principais acionistas e foi derrotada. Segundo Buffett, embora importante, o relatório de sustentabilidade não faz o melhor uso dos recursos da Berkshire. Apesar dos seguranças por toda a parte e dos pedidos para que nada fosse gravado na assembleia, um vídeo do episódio está disponível no You Tube.

Assembleia sim, vendas também

Para os que não haviam se debandado do ginásio antes, chegou a hora de ir às compras no pavilhão de 194,3 mil metros quadrados montado no próprio Qwest. Marcas tradicionais da Berkshire, como a fabricante de chocolates Swee’s Candies, a de camisetas e roupa íntima Fruits of the Loom, e até a sorveteria preferida de Buffett, onde ele também investe, a Dairy Queen, expõem seus produtos em amplos estandes, todos à disposição dos frenéticos acionistas que logo começam a se encher de sacolas. Ali é possível comprar o modelo mais afiado das facas Ginsu, experimentar um par de botas Justin Boots ou escolher um dos 30 livros e DVDs já publicados sobre Buffett, Charlie ou a Berkshire expostos no estande da Bookworm.

Venda de seguros da Geico durante o fim de semana do evento é suficiente para pagar todo o custo da assembleia

As vendas começam a ser feitas pelo próprio Buffett, na carta que acompanha o relatório anual. Ele convida os acionistas a conhecerem a casa com tecnologia verde e alto potencial de economia energética fabricada pela Clayton. Ou os aviões da NetJet, que ficam expostos no aeroporto para deleite dos acionistas quando desembarcam. “Venha de ônibus para Omaha e volte no seu mais novo avião”, diz, usando todo o tino de vendedor. “Faça os seus vizinhos morrerem de inveja.” A maioria dos produtos é vendida com 30% de desconto para os acionistas. E Buffett vibra quando percebe que a estratégia deu certo mais uma vez. “Nós vendemos US$ 180 mil em doces da See’s Candies este ano, contra US$ 160 mil em 2008”, diz orgulhoso no dia seguinte ao encontro, em coletiva à imprensa, olhando um pequeno pedaço de papel escrito à mão que algum assistente parece ter lhe entregue minutos antes. “E vendemos seguros da Geico o suficiente para pagar por todo o custo da assembleia.”

O marketing da experiência

As compras são a parte lucrativa do evento genial concebido por Buffett — e é claro que, tratando-se do mais bem-sucedido investidor do planeta, fazer dinheiro é fundamental. Mas o encontro de acionistas da Berkshire vai muito além. É uma forma de reunir todos os anos pessoas com algo comum entre si e de levar os investidores para dentro do sistema nervoso da companhia, fazendo-os provar os produtos em que suas poupanças estão investidas. Provavelmente Buffett não usaria o conceito de “experience marketing” para definir essa estratégia. Ele próprio e sua ideia são muito mais antigos que esse termo da moda no mundo dos negócios. Mas é exatamente disso que trata o evento de Omaha: a supremacia da experiência sobre a informação. Em vez de deixar os acionistas restritos aos relatórios anuais ou trimestrais, Buffett os faz experimentar algo totalmente novo, durante um fim de semana inteiro.

O evento começa na sexta-feira à noite, quando a Berkshire recebe seus acionistas para um coquetel servido sob uma tenda armada do lado de fora da Borsheim’s, a loja de jóias e outros artigos de luxo que está no portfólio de Buffett desde 1989. Ali eles pegam fila para fazer um pratinho com queijos, frutas, pães e o tradicional frango com molho apimentado que os americanos adoram. Para os “omahenses”, aquele é o acontecimento do ano. “Todo mundo está aqui, não perco por nada”, diz Tereza Caniglia, 40 anos, que ganhou ações classe A de seus pais, também presentes na festa. “Muitas pessoas influentes vêm para cá; é ótimo para fazer um networking”, diz Katherine Anderson, 24 anos, outra cidadã de Omaha também presenteada há três anos com papéis da Berkshire por seus pais.

A identificação com Buffett é muito forte em Omaha. Por isso é tão comum dar de presente ações da Berkshire em datas especiais como um casamento ou o nascimento de um filho. O presenteado, apesar do mau desempenho do ano passado, não tem do que reclamar, principalmente se a ação recebida for da classe A. No último dia 8 de junho, os papéis custavam R$ 90,3 mil. O valor das ações cria afinidade e é mais um elemento no modelo de “experience marketing” desenvolvido por Buffett. Mesmo o papel B não é nada barato: fechou a US$ 2,9 mil na mesma data. Muitos dos milhares de participantes pertencem ao afortunado clube dos que possuem a A-share. Mas é curioso o fato de várias das pessoas entrevistadas por esta reportagem terem uma única ação do tipo B — e fazerem questão de estar em Omaha, mesmo morando em outros países.

O preço das ações explica a composição do público. Embora jovens e adultos como Katherine e Tereza adorem o encontro, grande parte dos participantes é formada por pessoas acima dos 50 anos. Também chamam a atenção a baixíssima presença de negros e a predominância do fenótipo norte-americano e europeu: pele branca (cabelos também, devido à idade) e olhos claros. Cada acionista recebe credenciais para levar até três convidados, o que ajuda a explicar a superlotação. Os ingressos extras chegaram a ser vendidos paralelamente por altas cifras, mas Buffett deu um jeito nisso: reservou uma cota deles para serem comercializados no e-Bay a US$ 5. No crachá que permite o acesso dos acionistas a todos os eventos do fim de semana, lê-se “partner” — sócio, em português. É assim que Buffett gosta de se referir aos investidores que delegam a eles suas poupanças — ou, em muitos casos, suas fortunas.

Tudo começou com uma dúzia de “partners”

Gerir o dinheiro dos outros é um ofício de Buffett há muito tempo. Mais precisamente desde 1956, quando tinha 25 anos e deixava Nova York após cursar a Universidade de Columbia. Lá, tinha conhecido aquele que seria o seu mentor, Benjamin Graham, autor de The Intelligent Investor, e sorvido dele os conceitos que baseariam sua filosofia de investimentos até hoje. De volta a Omaha e sem dinheiro, conseguiu captar US$ 105 mil de sete pessoas, com a perspectiva de fazer os recursos se multiplicarem. Prometeu a elas 75% dos lucros obtidos. O restante seria a sua remuneração.

Começava ali a Buffett Parnership, uma firma de investimentos que hoje seria classificada como de private equity. Naquela época, Buffett já chamava os seus investidores de “partners” e escrevia cartas regularmente prestando contas de sua gestão. Os textos, hoje fotocopiados e reproduzidos na internet, já tinham a simplicidade e a informalidade atuais. A filosofia também era clara: comprar o controle sempre que possível, buscar empresas com ações subavaliadas e negócios que ele pudesse entender. Em 1965, a Buffett Partnership comprou uma decadente companhia têxtil por US$ 18 a ação. Seu nome era Berkshire Hathaway.

Buffett percebeu logo o valor de uma assembleia anual. Em 1977, recebia um pequeno grupo de acionistas na sede da companhia — cerca de uma dúzia, segundo ele mesmo revelaria dez anos depois. O grupo foi encorpando pouco a pouco. Em 1985, resolveu tocar no assunto em sua carta aos acionistas. Disse que vinha recebendo um número cada vez maior de participantes na assembleia anual e que, assim como Charlie, sentia-se feliz em tomar o tempo que fosse necessário para responder a suas perguntas, sempre tão reflexivas. Foi a isca certa. Na assembleia do ano seguinte, conseguiu reunir 250 pessoas. Depois, 450, e daí por diante. O viés comercial também esteve sempre presente. Na carta de 1985, ele já convidava os acionistas a darem uma passadinha no Nebraska Furniture Mart depois da assembleia. “Se vocês fizerem compras, economizarão mais que o suficiente para pagar a viagem e vão adorar a experiência.”

“Eu não acredito nisso (transmissão ao vivo pela internet). Quero ver as pessoas aqui, conhecendo umas as outras”, diz Buffett

Será que em algum momento, lá atrás, Buffett imaginou uma assembleia com 35 mil pessoas? “Não, jamais pensei que teríamos isso aqui. Foi tudo acontecendo naturalmente, ano a ano”, disse à CAPITAL ABERTO. Durante a assembleia, um acionista perguntou por que não transmitir ao vivo o evento pela internet. A resposta foi simples: “Eu não acredito nisso. Quero ver as pessoas aqui, conhecendo umas as outras e comprando os produtos da Berkshire.”

Jóias, bridge (e fãs disfarçados de jornalistas)

No domingo, os acionistas são convidados para um brunch na mesma tenda montada em frente à Borsheim’s. Mais comilança, mais contatos sociais, mais compras. O custo do evento é todo da joalheria, e o resultado é mais que compensador. “Esse é o evento mais rentável do ano para nós. Supera até o Natal”, conta a assessora de imprensa da Borsheim’s. Todos os anos, a hora do brunch reserva algumas surpresas aos acionistas. Desta vez, estiveram lá o campeão de xadrez Patrick Wolff; o mágico Norman Beck; e os craques de bridge Bob Hamman e Sharon Osberg. À tarde, Buffett apareceu para jogar bridge com os experts e uma multidão de “sócios” se aglomerou em volta para observá-lo. Minutos depois, Bill Gates, fundador da Microsoft, conselheiro da Berkshire e número 1 na lista dos mais ricos do planeta, juntou-se ao amigo para uma partida do seu jogo predileto (Gates é, na verdade, fanático por bridge, além de bom o suficiente para participar de campeonatos mundiais).

Às 14h, Buffett deixou o jogo de cartas para atravessar a rua e participar da coletiva de imprensa que, assim como o brunch, acontece todos os anos. Recebeu os repórteres acompanhado do sócio Charlie e de dúzias de latinhas de Coca-Cola — ele não perde uma oportunidade de fazer propaganda dos produtos de suas subsidiárias. Novamente, a dupla se prepara para uma longa sessão de perguntas — desta vez, seriam quase três horas para atender às 26 questões de jornalistas provenientes de Japão, Cingapura, Taiwan, Canadá e Brasil, entre outros. A CAPITAL ABERTO perguntou se ele tinha a intenção de olhar mais para fora dos Estados Unidos, já que o país passa agora por grandes dificuldades. Buffett disse que, justamente por causa da situação difícil, é no seu território que vê mais chances de encontrar oportunidades. Embora não fosse o que mais gostaríamos de ouvir, essa era a resposta esperada. Ele nunca escondeu sua predileção pelo mercado norte-americano. E tem até uma frase pronta para as situações em que alguém lhe questiona sobre o interesse em outras partes do mundo. “Nós temos mais de 8% da Coca-Cola e, atrás dela, investimos em vários países”, diz, tentando ser gentil.

O carisma e o fascínio exercidos por Buffett são capazes de dobrar até mesmo o orgulho usual da imprensa. Encerrada a coletiva, os jornalistas foram até a mesa onde os dois estavam sentados para tentar fazer uma pergunta extra (pelas regras da coletiva, cada veículo tinha direito a apenas uma questão). Foi quando um dos repórteres resolveu tirar de fininho uma nota de dólar da carteira e colocar sobre a mesa, para que Buffett a assinasse — exatamente o que fazem os seus fãs nas raras situações em que conseguem ficar cara a cara com o ídolo. Pronto, era essa a senha que todos ali precisavam para ignorar a etiqueta esnobe da profissão e apostar na boa sorte que viria com uma nota assinada por Buffett e Charlie. Em questão de segundos, uma fila de notas de dólar estava sobre a mesa dos dois. Pacientemente, eles assinaram cada uma delas, ao mesmo tempo em que tentavam responder às perguntas que os jornalistas continuavam a disparar.

Enquanto a maioria se aglomerava ao redor de Buffett, aproveitamos o valioso espaço vazio em torno de Charlie para puxar uma conversa. “Por que o senhor olha com tanto fascínio para a China e parece não ter o mesmo interesse pelo Brasil?”, perguntamos. Bingo, China é o assunto predileto de Charlie Munger, e ele parece ter gostado da abertura para falar dela mais uma vez. Sem nenhuma pressa (após horas sentado, seria natural que estivesse impaciente), ele começa uma filosófica explicação sobre as vantagens que enxerga no imenso território do sudeste asiático. A principal delas seria o arsenal tecnológico do país. “Pense na quantidade de engenheiros na China. Para ser considerado bom, é preciso se destacar numa base de milhões”. E o senhor não vê o mesmo no Brasil? “Eu não consigo imaginar uma BYD nascendo na América Latina”, respondeu ele, após mais um dos longos suspiros que intercalam sua fala pausada. Antes de se levantar, Charlie ainda sacou uma curiosa explicação para essa diferença: a cultura do arroz. “Os chineses, assim como japoneses, taiwaneses e outros asiáticos, trabalharam durante muitos e muitos anos nos campos de arroz, que exigem dedicação o tempo todo. Talvez isso explique sua força, que só não foi liberada antes porque a política ruim não permitia.”

A química insubstituível

Buffett já estava quase terminando de assinar as dezenas de notas quando um jornalista perguntou se Charlie também seria uma referência para ele. Segundo o repórter, o sócio já havia dito publicamente que Buffett era o seu principal modelo. Nitidamente, ele não tinha uma resposta na ponta da língua nesse caso. Começou a desviar. Disse que seu pai, esse sim, havia sido uma grande inspiração na sua vida. Depois fez um silêncio, respirou, e finalmente respondeu: “Charlie é quem sempre soube me fazer mudar de ideia”.

A amizade que está por trás do vigoroso sucesso da Berkshire Hathaway data de 1959 e, como quase tudo na vida de Buffett, dura até hoje — apenas para se ter um exemplo, ele mora na mesma casa há 50 anos. Charlie é um advogado também nascido em Omaha, mas que, desde a conclusão da universidade, prefere morar em Pasadena, na Califórnia. Apesar da distância, eles tomam todas as decisões de investimento juntos. “Nós sempre achamos um telefone capaz de ser mais produtivo do que uma reunião que dure metade do dia”, já dizia Buffett, na sua carta aos acionistas de 1982. Quando estão lado a lado, um auxilia o outro a enfrentar as mazelas da idade. Buffett tem dificuldade para ouvir e, a todo tempo, pede a ajuda do amigo. Charlie conta com o sócio quando a vista, já prejudicada pelo olho esquerdo perdido há 30 anos, agora lhe deixa na mão por velhice. Durante a assembleia, a química dos dois é um capítulo à parte. “Você é esperto, mas eu estou certo”, disse Charlie para o sócio a certa altura do encontro deste ano, fazendo o auditório cair na gargalhada. Nos negócios, pelo visto, o mesmo acontece. Buffett sempre gosta de dizer que aprendeu com Ben Graham a escolher empresas baratas. E com Charlie a identificar as que são baratas e boas.

Com um vigor impressionante para a idade, ambos são a sucessão mais difícil que a Berkshire terá de fazer. Buffett jura que o board sabe exatamente os nomes que deverão assumir os postos de CEO e chefe de investimentos quando ele morrer, mas está na cara que essa é a parte menos difícil do processo. Buffett e Charlie — e mais a incrível soma dos dois — são totalmente sui generis. Eles pilotam uma companhia de US$ 102,8 bilhões em valor de mercado a partir de um escritório com apenas 19 pessoas. Ignoram as planilhas de cálculos de Wall Street e preferem passar o dia lendo relatórios anuais de companhias que pensam em comprar. Não disfarçam o espaço generoso que a intuição ocupa em suas decisões de investimento. E alcançam o feito de, aos 78 e 85 anos de idade, atrair 35 mil pessoas das mais diferentes nacionalidades para ouvi-los falar sobre negócios, economia e até derivativos durante mais de cinco horas. Buffett diz que nem pensa em se aposentar, a não ser que alguma doença impeça seu corpo de se movimentar ou que fique “gagá”.

Não há dúvidas de que gênios podem ser substi-tuídos com êxito, especialmente quando os sucessores são treinados e desenvolvidos durante anos sob a sua cultura. Mas ícones como Buffett e Charlie parecem fora da alçada das melhores equipes de recursos humanos. Provavelmente os resultados da Berkshire — que já não são mais os mesmos de antigamente, porque o mundo também mudou — terão condições de sobreviver à imortalidade dos dois. Mas e a maior assembleia do mundo?

Como ninguém tem a resposta certa dessa pergunta, a sugestão para os que ainda quiserem assistir a um dos mais fantásticos espetáculos do capitalismo é começar a se programar. Buffett, inclusive, já anunciou as datas das assembleias de 2010 e 2011: 1 de maio e 30 de abril, respectivamente. Antecedência demais? Não para quem está convicto de que elas vão acontecer.


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