Para a Companhia de Concessões Rodoviárias (CCR), governança corporativa não foi uma escolha; foi uma necessidade. Criada, em 1998, por um grupo de acionistas que incluía quatro agentes de peso no setor de construção — Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez, grupo Odebrecht e Serveng —, a companhia nasceu com o desafio de provar que seus sócios não a viam como um veículo para captação de novas obras, mas, sim, como uma verdadeira oportunidade de negócio no segmento de concessões. E não é só: era preciso que a idéia ficasse mesmo muito clara para o público externo, uma vez que a companhia previa em seu plano de negócios abrir o capital em bolsa de valores e captar recursos junto a investidores para fazer frente aos pesados investimentos que viriam em seguida.

Em busca de instrumentos que validassem sua estrutura de governança, a CCR não teve dúvida: encarou o risco e foi a primeira a se listar no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Naquela época — fevereiro de 2002 —, o badalado paraíso de governança, que hoje tem lugar cativo nos planos de qualquer empresa com intenção de abrir o capital, amargava 14 meses sem uma única listagem desde que havia sido lançado no papel. Mas, para a CCR, estar comprometida com um padrão elevado de boas práticas e ser fiscalizada pela Bovespa era uma proposta que caía como luva.

O projeto deu certo, a companhia lançou suas ações, captou R$ 305,3 milhões com investidores e fez da governança um diferencial importante da gestão. Já premiada em outras oportunidades por suas boas práticas, foi também destaque no Ranking Capital Aberto, no qual obteve a melhor pontuação no quesito governança corporativa — 8,7. Assim como as outras que atingiram a mesma marca, a CCR não pontuou nos itens que dizem respeito às informações extras sobre remuneração dos administradores e à existência de uma política formal de relações com partes relacionadas. Nos aspectos sobre conselho de administração e direitos dos acionistas, não pontuou na questão que se refere à dispensa de envio de documentação para assembléia.

A CCR dispõe de um comitê de governança presente no topo da hierarquia e composto por 4 conselheiros e 2 executivos

Sobre a política de relações com partes relacionadas, o diretor financeiro e de RI da companhia, Ricardo Froes, faz uma ressalva. Ele confirma a ausência de um documento formal e específico sobre o tema, mas observa que a empresa dispõe de alguns mecanismos que impedem a contratação com partes relacionadas sob condições privilegiadas. Um deles é a prerrogativa de veto concedida à Brisa, sua acionista portuguesa que também atua no setor de concessões rodoviárias e possui dois representantes no conselho, e aos dois conselheiros independentes em deliberações que digam respeito a contratações desse tipo. Como, neste caso, é suficiente o veto de 25% do conselho (três membros) para vetar a operação, os conselheiros da Brisa e os independentes estariam aptos a impedir uma obra contratada com um dos demais sócios em condições consideradas fora de mercado.

A governança também conquistou um comitê de trabalho no topo da hierarquia da companhia. Formado por quatro conselheiros e dois administradores, o comitê de governança se reúne a cada dois ou três meses para se aprofundar nas questões discutidas internacionalmente e definir novas metas para a CCR. Para onde ir depois do Novo Mercado? “Nosso objetivo é sempre buscar referências novas que surpreendam nossos acionistas”, afirma Froes. “O investidor pode deixar de comprar ações da CCR porque não acredita na companhia, mas nunca por falta de transparência ou prestação de contas da nossa parte”, completa.