Tragédias são tragédias e, como bem teorizou o filósofo Aristóteles, elas resultam numa catarse de audiência generalizada. No campo empresarial, uma tragédia devasta, em segundos, toda a reputação de uma companhia. E não importa se a empresa sempre foi considerada uma excelência no seu setor de atuação, muito menos se remunera bem o acionista ou segue religiosamente as boas práticas de governança corporativa. As ações – sejam elas “blue chip” ou não – rolam para baixo com velocidade de carro de fórmula 1. O que fazer, então, diante de um quadro em que a emoção, o sentimento e a dor da morte soterram todos os manuais de boa gestão?

Não tem segredo e nem por onde fugir. “O ideal em situações caóticas que envolvem vidas é a empresa ser o mais transparente possível”, diz o consultor Paulo Sampaio, especialista em aviação. A companhia do comandante Rolim Amaro — ele mesmo vítima de acidente aéreo — amargou por duas vezes o dissabor da tragédia. A última e pior delas aconteceu em 17 de julho do ano passado, quando uma aeronave Airbus da TAM que vinha de Porto Alegre para São Paulo derrapou na pista do aeroporto de Congonhas, atravessou a movimentada avenida Washington Luis e chocou-se contra um prédio do outro lado da via. Foram 199 mortes, entre tripulantes e pessoas que estavam em terra. Era começo da noite e o pregão já havia se encerrado. No dia seguinte, o papel caiu 9%, depois mais 6% no pregão subseqüente e assim por diante.

Um dia após o acidente, o comando da TAM decidiu convocar analistas de bancos para uma “conference call”, na tentativa de esclarecer ao mercado as providências que estava tomando naquele momento. “A empresa manteve um fluxo permanente de divulgação das informações confirmadas oficialmente, inclusive por meio de press releases e atualização do website. Atendemos à necessidade de informação de todos os nossos públicos de relacionamento — entre os quais os analistas”, diz Líbano Miranda Barroso, vice-presidente de Finanças e Gestão e diretor de RI da TAM.

Na teleconferência, a companhia relatou aos analistas tudo o que já havia sido divulgado até aquele momento. Esclareceu dúvidas, especialmente as que comprometiam seus números. Na base da comunicação, estava a eqüidade. “Nossa postura foi a mesma sempre: fornecer apenas informações confirmadas oficialmente a todos os públicos de relacionamento. Os press releases eram divulgados em português e em inglês, simultaneamente”, repetiu Barroso.

Um respeitado analista, que prefere ter seu nome ocultado, confirma a transparência da empresa. Ele lembra que, na conferência, a TAM disse que tinha seguro para cobrir as despesas com as indenizações, chegou a estimar o impacto que a catástrofe teria sobre seu balanço, mas não soube precisar o quanto isso afetaria sua imagem. “Sabemos que foi uma situação muito difícil para os familiares, mas, em relação ao investidor, a empresa agiu corretamente”, diz. As perguntas dos analistas, segundo ele, estavam relacionadas aos desdobramentos que aconteceriam dali para frente. Até porque o acidente ocorreu no mais importante aeroporto do País, o que provocaria um efeito dominó sobre o setor. Congonhas ficou fechado e as companhias aéreas tiveram de deslocar seus vôos para outro aeroporto.

PROBLEMA CONJUNTURAL — Um outro analista lembra que o acidente da TAM abriu precedentes para novas discussões, como as que passam pela infra-estrutura dos aeroportos. Já havia uma contaminação no setor de aviação devido à queda do avião da concorrente Gol, no ano anterior. “O setor vivia um caos generalizado, com greve dos controladores de vôos e o descaso por parte do governo que, claramente, suspendeu os investimentos nessa área para fechar as contas do superávit primário”, diz. Com um quadro assim e com a escalada do preço do petróleo, seria natural que ações de empresas aéreas deixassem de ser um investimento interessante – fato que justifica a não-recuperação dos preços das ações. “Não foram apenas os acidentes que castigaram as companhias”, acrescenta uma analista. “Há um problema conjuntural.”

No calor do acidente e diante da comoção nacional, o maior temor da Tam era que algum dado chegasse à imprensa antes que os familiares tivessem sido informados. Como sabe que atua num segmento sujeito a catástrofes — aviões são feitos para voar, mas caem —, a TAM investe em trabalhos preventivos.  De acordo com as normas internacionais do setor, a empresa tem plano de assistência aos familiares de vítimas de acidentes e equipes treinadas para atuar em situações de emergência. “A TAM também é a única companhia aérea brasileira a receber a certificação IOSA (IATA Operational Safety Audit), o mais completo e aceito atestado internacional em segurança operacional”, observa Barroso.

Para o consultor Paulo Sampaio, porém, a TAM poderia ter sido mais ágil. Ele credita a saída do ex-presidente Marco Antonio Bolonha justamente à falta de habilidade dele para atuar em uma situação de estresse. “O Bolonha é um excelente financista, mas, em momentos de crise, o mais correto é ter alguém com sensibilidade”, diz, justificando a escolha de David Barione Neto, ex-vice-presidente técnico da Gol e atual presidente da TAM.