Dentre os desdobramentos da recente crise financeira está a contestação dos pagamentos de bônus. Resumidamente, o desconforto surgiu pela remuneração de somas milionárias para executivos que tomaram decisões consideradas equivocadas com o passar do tempo.

Um dos casos que mais chamou a atenção foi o de uma seguradora que recebeu ajuda do governo norte-americano. O bônus não tinha nenhuma ligação com o alcance de resultados. Havia sido desenhado apenas para reter os profissionais. Com o agravamento da situação da companhia, seu anúncio ganhou ares de escândalo entre a opinião pública.

Apesar dos questionamentos hoje vistos na mídia, é fato que o sistema de remuneração é fundamental para a construção de uma arquitetura organizacional saudável e geradora de valor. No entanto, para que um plano de bônus atinja esses objetivos, é essencial que deixe de ser utilizado para retenção e passe a ter como meta aumentar o alinhamento entre gestores, acionistas e stakeholders.

É necessário observar uma série de preceitos e mecanismos no desenho desses planos. São eles: 1) a motivação dos executivos, que devem receber um incentivo proporcional aos desafios; 2) o custo para o acionista, que deve ser compatível com a criação de valor; 3) o risco de retenção, que deve ser minimizado, reduzindo a perda de funcionários-chave. Grande parte dos planos falidos que foram noticiados na mídia deixaram de observar esses pontos elementares. Naturalmente essa não é uma tarefa fácil, o que explica por que muitos acabaram caindo nessa armadilha.

Além do tripé citado acima, é necessário observar dois elementos: 1) o payoff dos administradores deve ser função da criação de riqueza do acionista; e 2) o horizonte de tempo deve ser o mais longo possível, evitando decisões que beneficiem o curto prazo com prejuízo da sustentabilidade do negócio.

Em tese, essas questões devem ser levadas em conta no desenho dos planos. Mas vemos que, na vida real, muitas vezes isso não acontece. Por exemplo, a maior parte das métricas utilizadas deixa de lado a eficiência do capital empregado. As metas são revisadas anualmente, criando um viés negativo no processo orçamentário. Além disso, as decisões são focadas no curto prazo, em detrimento da criação de valor e sustentabilidade no longo prazo.

No caso de vários planos de stock options, cria-se uma grande “cenoura”, porém sem o risco de perda caso as apostas da gestão não se concretizem, o que eleva, consequentemente, o risco da companhia. Além disso, o pagamento dessas opções é muitas vezes dissociado do ganho de longo prazo do acionista, aproveitando-se de momentos em que a ação da empresa esteja sobrevalorizada.

Em inúmeras empresas, há ainda um catalisador: a pressão para a adoção de modelos de remuneração que levem em conta “práticas de mercado” — as mesmas que levaram várias empresas à bancarrota.

Mas nem tudo está perdido. Várias técnicas pouco utilizadas no passado por não serem “práticas de mercado” têm voltado à tona. Alguns desses mecanismos são: 1) utilização de planos de bônus e de opções de ações cujos parâmetros sejam corrigidos por índices e benchmarks que considerem os competidores, as empresas pares e o mercado; 2) uso de opções cujo valor de exercício tenha um prêmio (20%, por exemplo) acima do valor atual de mercado e sem reprecificação caso as ações caiam abaixo do preço de exercício; 3) incentivo à aquisição de lotes de ações da companhia, trazendo o impacto das flutuações de preço ao patrimônio pessoal dos executivos; e 4) maior utilização de ações em relação a stock options e adoção de períodos mais longos de manutenção desses instrumentos, aumentando a sensibilidade dos executivos à performance da companhia.

O sistema de remuneração que tiver dentro de sua estrutura esses princípios mitigará o risco de pagamentos dissociados da criação de riqueza dos acionistas. Tal atitude é fundamental para que seja remota a possibilidade de ocorrerem os fatos citados no início deste texto.