No finzinho da década de 70, a companhia Hering sentiu gosto de ser uma espécie de “blue chip”. Com alta liquidez, era uma das queridinhas da bolsa de valores. O estrelato da companhia, nascida na pequena e quase genuinamente alemã Blumenau (SC), cedeu lugar para novatas que encheram os olhos dos investidores na era desenfreada de privatizações, em que reinaram empresas de telefonia e estatais como Vale. Tropeçou após a abertura economia dos anos 90 e sofreu com a avalanche dos baratos produtos chineses. Mas não cedeu.

A dona da camiseta mais famosa do Brasil — que já produziu mais de 5 bilhões de unidades (o que daria uma média de 30 camisetas por brasileiro) — se refez e voltou ao mercado de ações. Em agosto de 2007, arrecadou R$ 311 milhões em uma oferta primária e secundária de ações. Do total, R$ 82 milhões foram embolsados pela suíça Socinvest Finance, que deixou de ser acionista da empresa, e o restante vem sendo aplicado numa firme estratégia de apostar no reposicionamento da marca Hering. Agora a parcela do capital em circulação no mercado (free float) soma 59,04%.

Pode parecer meio senso comum, mas a Hering descobriu, ou redescobriu, que a sua marca centenária é o seu mais valioso ativo. Afinal, 60% da receita vêm da venda de produtos com a etiqueta dos dois peixinhos, embora a companhia ainda tenha as marcas PUC, voltada ao público infantil, e a dzarm, de moda jovem. Pesquisa da norte-americana Synovate identificou que 87,6% dos consumidores brasileiros conhecem a marca, comercializada em 11 mil pontos-de-venda Brasil afora.

Se tanta gente conhece por que, então, o desempenho da empresa não era tão bom? A Hering, assim como o setor têxtil nacional, vinha de uma longa lua de fel depois da avalanche dos baratos produtos chineses. Sem fluxo de caixa, errou na estratégia, apostando em preços mais altos. O estudo da Synovate foi categórico nesse quesito: as classes B e C torciam o nariz para o preço, que consideravam salgado. Fabio Hering, vice-presidente da empresa fundada em 1880 pelos irmãos Bruno e Hermann Hering, dois imigrantes alemães, justifica a iniciativa na época: “Estávamos com necessidade de capital de giro, então apostamos em produtos que nos davam maior rentabilidade, mas tinham um patamar de preço mais elevado”, diz. A falta de dinheiro para sustentar o dia-a-dia operacional tingiu seus balanços de vermelho. Em 2001, o prejuízo chegou a somar mais de R$ 50 milhões.

Mas foi das experiências difíceis que, alguns anos depois, saiu o novo Norte da Hering. “Fizemos um reposicionamento e, desde o ano passado, nossos produtos oscilam numa média entre R$ 29 e R$ 39. Em 2006, essa variação ia de R$ 19 a R$ 54”, diz Fábio Hering. A tacada se refletiu nos números. Ao divulgar o resultado do 4º trimestre de 2007, a fabricante brindou os novos acionistas com crescimento de 27% na receita bruta, que somou R$ 139,4 milhões, ante igual período do ano anterior. E o volume de peças vendidas, ainda na mesma base de comparação, aumentou 62%, para 3,3 milhões, deixando evidente a redução nos preços. No ano, as vendas totais foram de R$ 442,6 milhões, alta de 13,6% em comparação com 2006.

A empresa de origem familiar, que começou pequena e hoje emprega mais de 4,5 mil pessoas, aplica boa parcela do que foi arrecadado no IPO (46%) em capital de giro e outros 24% na redução do endividamento. O restante será divido em investimentos de tecnologia e expansão da rede de lojas.

Quando fizeram o “road show” para mais de 160 investidores, executivos da Hering e do Itaú BBA, coordenador da oferta, bateram na tecla da expansão acelerada e consistente da rede de lojas. Capitalizada e com endividamento equacionado, a empresa ambiciona chegar em 2010 com 325 lojas Hering Store, sendo 51 próprias. Fechou o ano com 181, das quais 25 de capital próprio. Também houve expansão na bandeira PUC, que passou de 39, em 2006, para 44 unidades no ano passado. “Este ano, vamos abrir mais dez”, planeja o empresário. Já para a dzarm, comprada da M.Officer em 1998, os planos ainda não estão totalmente definidos. Voltar a abrir uma rede de lojas com o seu nome não está descartado.

Apesar de avançar com PUC e dzarm, o foco está concentrado em revitalizar a Hering, cujo nome, na tradução do alemão para o português, significa arenque — uma espécie de sardinha, o que explica o logotipo com os dois peixinhos em forma de x, representando os dois fundadores. Desde 2002, a empresa vem pondo em prática o plano de emagrecer o portfólio de marcas. Tirou do ar quatro etiquetas que exigiam elevado capital de giro e davam pouco retorno: Public Image, Folha e as licenças Disney e Garfield.

Na época, o alvo era o mercado externo, favorecido pelo movimento do cambio. A Hering buscou parceiros estratégicos lá fora, para quem passou a fazer produtos “private label” — ou seja, com a marca do cliente. Chegou a firmar contrato com duas grandes varejistas, a Express (pertencente ao mesmo grupo que controla a rede de lingeries Victoria Secret’s) e com a Abercombrie & Fitch, com mais de 400 lojas e uma das marcas mais desejadas pelos adolescentes hoje. Atualmente, por conta do real apreciado frente ao dólar, as exportações não se mostram tão atraentes. No ano passado, a receita bruta com embarques recuou 21,7%, para R$ 51,7 milhões. A companhia tem 23 lojas em outros países, sendo cinco delas na Arábia Saudita e as demais, nos vizinhos latinos.

Na tentativa de convencer o freguês a gastar mais nas suas lojas, a Hering entrou na seara dos bancos, acompanhando o movimento já executado por grandes redes de varejo: lançou um cartão de crédito com a sua marca. O movimento se deu a partir de uma parceria com o banco HSBC e com a financeira Losango (controlada pelo banco inglês) e a bandeira Visa. A meta da empresa, descrita no plano estratégico para os próximos quatro anos, é emitir 175 mil plásticos até o fim de 2008 e 970 mil até 2010, oferecendo taxas mais sedutoras e parcelamento em até cinco vezes sem juros.