Vida de precursora

Deborah Patricia Wright

Relações com Investidores/Temas/Retrato/Edição 108 / 1 de agosto de 2012
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Presidente de empresa aos 38 anos, Deborah Patricia Wright se acostumou desde cedo a fazer apresentações e responder a perguntas — de conselheiros, acionistas, executivos da matriz à qual sua subsidiária se reportava. Mas também sabia formular as melhores indagações quando a reunião de negócios chegava ao fim e começava a parte social do encontro: por ser mulher — a única mulher —, invariavelmente era colocada, nos jantares, ao lado do maior chefe da multinacional. “Eu me preparava para aquilo, fazia o dever de casa. Cogitava quais seriam os principais desafios dele e formulava uma pergunta inteligente, para ele pensar: nossa, quem é ela?”

Quem era Deborah Wright? A imprensa também queria saber, naqueles anos 1990, e ela precisava atender às pautas dos jornalistas sobre o primeiro time de superexecutivas brasileiras. “Éramos poucas. Quase sempre eu, Maria Silvia Bastos Marques e Marluce Dias da Silva”, diz, referindo-se às então presidente da CSN e diretora geral da Rede Globo. Deborah respondia que, sim, havia muitas dificuldades para mulheres nas empresas, mas também oportunidades — como a dos jantares. Vale lembrar que, naquela época, ainda não se falava em competências femininas de gestão. “Você podia se fazer de vítima ou pensar em um diferencial. Em um ambiente masculino, não tem como não notarem a sua presença. Isso é posicionamento, marketing.”

Aos 54 anos, Deborah voltou a fazer perguntas, mais do que responder a elas. Do alto da experiência de quem comandou companhias líderes de mercado como Kraft Suchard Foods, Kibon e Tintas Coral, ela faz agora o papel da conselheira de administração que interroga o principal executivo operacional, numa inversão que lhe deu nova perspectiva. “No conselho, é preciso fazer perguntas para estimular o melhor das pessoas.” Em tempos de valorização das competências femininas, Deborah questiona se a repórter tem filhos. “Se você disser para sua filha não fazer isso, mas aquilo, o que vai acontecer? Pois é. Aprendi muito com a minha filha, que hoje tem 22 anos. É importante deixar o filho, ou o executivo, descobrir sozinho. Porque você não estará lá no dia a dia, não vai fazer o papel dele.”

A primeira experiência de Deborah em conselhos de administração se deu ainda na fase de superexecutiva — como presidente da Parmalat Brasil, ela tinha assento na controlada Batávia. Mas foi como membro independente que Deborah tomou gosto pela atividade. No conselho da Graded School, em São Paulo, sentou-se ao lado de Maílson da Nóbrega, Pedro Paulo de Campos, Eduardo Gentil e outras “pessoas inteligentes que se juntam para discutir os caminhos de uma organização, com perspectivas e visões diferentes”. Um ambiente semelhante ao que conheceu no conselho superior do Conar (quando era vice-presidente corporativa do grupo Abril) e no conselho administrativo do Hospital Samaritano, de onde precisou sair por causa da sobrecarga na agenda de presidente da Ipsos Brasil. “Precisava fazer opções naquele momento, e não queria abrir mão do conselho da Renner”, justifica.

Em 2010, acabou optando por deixar a rotina operacional e renunciou a sua última posição como executiva para se dedicar aos conselhos. A Lojas Renner, onde está há quatro anos, é a menina dos olhos (“é um grande privilégio, porque numa empresa com controle pulverizado o conselho tem papel ainda mais estratégico”), mas ela revela um “sonho de consumo”: fazer parte do board de uma companhia global, com interesse no mercado brasileiro ou latino-americano. “Eu poderia contribuir com a minha experiência. Não é tão simples de conseguir, mas talvez a WCD me ajude a abrir essas portas”, afirma ela, que ajudou a fundar o Capítulo São Paulo da Women Corporate Directors, uma organização que busca a expansão da comunidade de mulheres executivas por meio de liderança, diversidade, educação e melhores práticas de governança corporativa.

Com dupla nacionalidade, Deborah é filha de um químico inglês que conheceu a esposa, uma secretária executiva também descendente de ingleses, em um clube no Rio de Janeiro. Ela morou na cidade até os 11 anos, quando se mudou para São Paulo e continuou sendo educada em colégios britânicos. Apesar de um remoto sonho de ser correspondente internacional, “como Sandra Passarinho”, acabou convencida de que sua habilidade para as áreas tanto de humanas quanto de exatas seria valorizada na faculdade de administração de empresas, cursada na Fundação Getulio Vargas. Entrou como trainee na Kibon, que então pertencia à americana General Foods, e galgou postos até chegar à gerência geral. “Como mulher, fui pioneira em várias posições. Mas rapidamente era aceita como ’one of the guys’”, lembra ela.

Assertiva por natureza, e treinada por multinacionais com forte cobrança em resultados, como a Philip Morris, Deborah admite ter emulado o modelo masculino de liderança (“era o que existia”) para ascender na carreira até descobrir que, ao chegar à primeira cadeira, as habilidades femininas de relacionamento tornam-se muito importantes. Por força do hábito, hoje ela ainda precisa se segurar para não dar palpites operacionais. Está se adaptando à agenda mais folgada de reuniões, palestras e viagens — além da Renner e da WCD, participa do conselho da consultoria estratégica Condere. “É muito light, comparado à agenda que tive durante toda a minha vida. Nessa fase de transição, estou procurando um modelo de mulher mais velha para seguir.” Como é comum aos pioneiros, é provável que Deborah seja o próprio modelo.




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