Os acionistas da Marcopolo adoraram o ano de 2010. A margem líquida da companhia avançou 3,8% em relação a 2009, enquanto a receita líquida disparou 46,5% — duas boas notícias que colaboraram fortemente para a conquista, pela Marcopolo, do segundo lugar no prêmio As Melhores Companhias para os Acionistas deste ano, na categoria valor de mercado de até R$ 5 bilhões.

Dentre os indicadores avaliados para a escolha das ganhadoras, o valor econômico adicionado (EVA, na sigla em inglês) foi o que deu à fabricante de carrocerias de ônibus mais pontos. A empresa alcançou nota 9 nesse quesito, acima da mediana 5,5 de sua categoria. Entre 2009 e 2010, o EVA da Marcopolo aumentou R$ 141 milhões.

Carlos Zignani, diretor de relações com investidores (RI) da companhia, atribui grande parte desse sucesso à aposta de que a crise internacional deflagrada em 2008 seria passageira para o Brasil. A empresa prosseguiu com o plano trienal de mais de R$ 300 milhões em investimentos, manteve o quadro de profissionais e instalou um programa de diminuição de jornada sem redução de salários, para ter pessoal preparado na hora da retomada.

O foco em mercados emergentes para a expansão no exterior, que representa 30% do faturamento da companhia, também contribuiu de forma decisiva. “Avançamos na África do Sul, que sediou a Copa do Mundo de 2010. Fomos uma das grandes ganhadoras nas concorrências para os sistemas de transporte urbano”, ressalta Zignani.

A expectativa da Marcopolo é que a Copa do Mundo no Brasil, a exemplo do ocorrido na África do Sul, também represente um salto nas vendas. A empresa se prepara, atualmente, para participar das concorrências de veículos que irão trafegar por corredores exclusivos, os chamados Bus Rapid Transit (BRT), existentes desde a década de 70 em Curitiba. Entre 10 e 12 capitais, as subsedes da Copa, irão utilizar esse sistema para agilizar a locomoção dos passageiros. A Marcopolo tem ampla experiência no fornecimento de ônibus para esse tipo de corredor, segundo Zignani. “Serão R$ 350 milhões em investimentos até 2014. Esperamos reduzir custos, automatizando processos fabris”, detalha.

Se as previsões otimistas da companhia se concretizarem, é possível que a Marcopolo consiga incrementar ainda mais o retorno do acionista, acima do custo de capital próprio empregado (TSR-Ke). No período avaliado pelo prêmio (31 de maio de 2010 a 31 de maio de 2011), esse indicador variou 73,14%, o que significou uma pontuação 6 — acima da mediana da categoria, de 5,5.

O custo financeiro, segundo o diretor, não chega a ser um grande problema, mesmo com a turbulência internacional. O câmbio, por outro lado, atrapalha, e muito. Para minimizar os efeitos da sobrevalorização do real, a Marcopolo se viu obrigada a mudar de estratégia no ano passado. “Para nossos principais mercados no exterior (Argentina, Colômbia, México, África do Sul, China, Egito e Índia), trocamos as exportações em CKD (simples montagem no destino) pela nacionalização crescente da produção no local. A manutenção da competitividade nos permitiu manter em 30% a fatia das vendas externas (exportações e fábricas no exterior)”, explica Zignani.

Integrante do Nível 2 da BM&FBovespa, a Marcopolo obteve nota 8,48 no quesito governança corporativa, ante a mediana 7,93 da categoria. A formação do seu capital, composto de ações preferenciais e ordinárias, a impediu de ganhar uma nota mais alta nesse critério — a metodologia de pontuação privilegia as empresas que possuem somente ações ordinárias (com direito a voto). A companhia, contudo, nem sequer cogita a possibilidade de ter 100% de ações ON. “Nossos controladores possuem apenas 25% do capital total da empresa. Na hipótese de todas as ações terem direito a voto, corremos o risco de tomada hostil de controle por qualquer grupo. Isso geraria insegurança sobre a manutenção da estratégia,” argumenta o diretor de RI.

Para minimizar os efeitos da sobrevalorização do real, a Marcopolo se viu obrigada a mudar sua estratégia em 2010

Dentre os pontos fortes da governança da Marcopolo, está a ocupação das funções de presidente do conselho e diretor-presidente por pessoas diferentes, conforme recomenda o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). A companhia segue essa prática há cinco anos. Dos sete membros do conselho de administração, três são independentes. A empresa tem ainda diversos comitês (risco, estratégia, recursos humanos e ética, por exemplo) para embasar as decisões do board.

Em sustentabilidade, a Marcopolo não ganhou pontos por estar fora do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BM&FBovespa. Mas isso não quer dizer que tenha pouco interesse pelo tema. A companhia possui um comitê para tratar o assunto, considerado crítico em alguns mercados para os quais exporta. Nos países do primeiro mundo, a preocupação com os requisitos ambientais é crescente e motiva barreiras comerciais. Zignani destaca que a norma de controle de emissão de poluentes Euro V, em vigor no Brasil a partir de janeiro de 2012, deve contribuir fortemente para a redução do teor de enxofre no diesel. Atender aos requisitos, no caso dos ônibus, lembra ele, é um trabalho de equipe. “Produzimos só as carrocerias. Usamos materiais recicláveis, para reduzir o impacto ambiental, mas dependemos das montadoras para aprimorar os chassis”, observa. Como diz o ditado, uma andorinha só não faz verão.