Um debate recorrente no mundo acadêmico e entre investidores permanece sem resposta definitiva. Afinal, qual arranjo de governança produz retornos mais elevados a longo prazo: empresas de controle familiar ou companhias de controle pulverizado? Existe a corrente que acredita que o “olho do dono é o que engorda o boi”; outro grupo crê que empresas de controle pulverizado podem ter mecanismos de governança e gestão mais produtivos, isolados do risco da perigosa mistura entre família e negócios. Embora o livro do consultor Renato Bernhoeft e da jornalista Chris Martinez não busque diretamente essa polêmica, a publicação fornece evidências interessantes a partir das histórias de cinco empresas brasileiras, nas quais o controle permanece nas mãos da família fundadora há mais de cem anos. Em outras palavras, o livro convida à reflexão sobre o que essas companhias ou famílias fizeram de diferente para resistir ao teste do tempo.

Bernhoeft compartilha seu conhecimento de mais de 30 anos aconselhando empresas familiares dos mais variados portes. A amostra escolhida para o livro reflete isso: Ypióca (bebidas), Cedro Cachoeira (têxtil), SulAmérica (seguros), Gerdau (aço) e Casa da Bóia (varejo). Na primeira parte, as histórias de 4 das 5 companhias se misturam com as próprias histórias de cada família. Ao mesmo tempo, discutem-se os mecanismos de governança, absolutamente instrumentais, que foram sendo criados e aperfeiçoados para que essas sociedades perdurem até hoje.

A abordagem adquire um caráter mais investigativo na segunda parte do livro, quase uma “biópsia”, uma vez que as pessoas jurídicas continuam “vivas”. Deve-se registrar a estatística de cerca de dois terços das empresas familiares que não resistem à transição entre a primeira e a segunda geração, devido a conflitos entre os sócios-parentes. O livro avalia as três dimensões que entrelaçam os parentes nas corporações analisadas: família, patrimônio e empresa. Para cada um desses tópicos, discute-se que tipos de estruturas e acordos são importantes para solidificar os mecanismos de governança empresarial e, ainda, atender aos anseios dos membros da família.

Famílias têm tabus. E a comunicação, quase sempre, é uma das vítimas deles. Levar alguns temas ao ambiente corporativo pode provocar problemas significativos, já que agendas delicadas são consideradas “assuntos de família”. A única maneira de lidar de forma eficaz com essa realidade é estabelecer fóruns de discussão apropriados, à prova de emoções, e provocar o diálogo a respeito de assuntos delicados da esfera empresarial, como avaliação de desempenho, por exemplo. Em outras palavras, é importante combinar os mecanismos da governança visível (corporativa) com os mecanismos da governança invisível (família e patrimônio), cujas responsabilidades incluem a gestão das relações familiares e o desenvolvimento do capital humano na família empresária.

Por fim, voltemos ao embate “empresas de controle familiar versus de controle pulverizado” com relação ao desempenho. O encurtamento das relações entre executivos e empresas tem levado a relações transacionais, em que o pacote financeiro é a variável-chave de incentivo. Em companhias de controle pulverizado, essa tática pode provocar um efeito colateral indesejado: a ausência de senso de propósito, além do mero objetivo pecuniário. Nesse aspecto, a vantagem está com as empresas de controle familiar, que têm sua liderança disposta a abrir mão de ganhos de curto prazo em troca da sustentabilidade dos resultados. O olho do dono engorda o boi e também se preocupa com a saúde dele a longo prazo.