Robert Wong – Quem deve estar na cabine de comando?

Robert Wong, sócio-diretor da consultoria Korn Ferry especializado na contratação de altos executivos, recomenda às companhias compor conselhos de administração representativos do seu mercado de atuação e selecionar profissionais realmente capazes de dizer o que pensam

Relações com Investidores / Edição 11 / Temas / Entrevista / 1 de julho de 2004
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Qual o perfil de um bom conselheiro?
Em primeiro lugar, é preciso ser uma pessoa que gosta de desafios. Na maioria dos casos, o conselheiro não estará lá por dinheiro, porque já dispõe de outras fontes de renda, mas sim para poder fazer a diferença. Em segundo, que seja alguém sem conflitos de interesse, do tipo que fala o que acredita e tem visão de longa distância.

Qual a composição ideal de um conselho?
É importante ter especialistas em alguns setores de atividade ou indústria, ter uma visão feminina – a maior parte dos produtos e serviços visam a mulher como consumidora – e alguém com experiência financeira, que possa ajudar a companhia a acessar recursos no mercado. As partes envolvidas com o negócio da empresa também precisam estar representadas.

É possível um conselheiro ser totalmente independente? Totalmente? Isso é sonhar um pouco, ninguém tem total independência. Sempre haverá subjetividade, um viés para um ou outro lado. É possível sim ter mais independência. E uma das formas de conseguir isso é tendo o conselho com 80% a 85% de pessoas externas. Quanto mais você trouxer pessoas com idéias novas e diferentes, melhor.

Alguns conselhos se reúnem apenas por conta da aprovação do balanço, a cada três meses. Qual a freqüência ideal para essas reuniões?
Depende de cada empresa. Mas o uso do conselheiro somente para aprovar balanço é um mau aproveitamento da sua sabedoria. A atuação em comitês é a forma recomendada de otimizar o trabalho.

Está mais difícil contratar conselheiros por conta da Sarbanes-Oxley?
Sim, e por razões que surgem dos dois lados. Tanto da empresa, que está mais exigente quanto às qualificações desse conselheiro, como do candidato, que teme os riscos de ser acionado criminalmente por conta das responsabilidades impostas pela nova legislação. Hoje acontece até de os conselheiros pedirem uma remuneração maior em função disso.

Qual o número máximo de conselhos em que um profissional externo pode participar para não prejudicar seu trabalho?
Tudo que é demais é ruim. Nos Estados Unidos, é comum dois ou três conselhos por conselheiro. Mas é uma questão de consciência própria. É preciso avaliar se é possível dedicar a mesma quantidade de tempo e trabalho a todas as empresas em que participa e se dá para agregar valor a todas elas. Ao mesmo tempo, a empresa precisa fazer uma avaliação periódica desse conselho, pelo menos uma vez por ano.

Ouve-se muito os conselheiros reclamarem da remuneração para o cargo. Qual seria a fórmula mais apropriada?
A remuneração variável é um instrumento de motivação importante. Muitas empresas pagam um fixo e mais um variável por reunião, ou até uma parte em stock options. Uma dica que eu posso dar, e que tenho sugerido às empresas, é pagar entre 10% a 25% do que se paga para o principal executivo. É um forma de vincular a remuneração ao porte da empresa.


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