Diálogo saudável

Conselheiro pode trabalhar junto com o investidor no planejamento estratégico da empresa



Os membros do conselho de administração devem se comunicar adequadamente com os acionistas, assim como já fazem com os executivos da empresa quando desejam monitorar de perto o que acontece internamente. É evidente que a freqüência e a intensidade de contato com essas duas importantes fontes de conhecimento são diferenciadas. Um dos atributos do conselheiro eficaz é a capacidade de transitar de maneira desenvolta por diferentes ambientes e setores de atividade — como forma de obter uma boa análise de cenários e de avaliar oportunidades e riscos com perspicácia.

O membro de conselho disposto a contribuir efetivamente para as empresas onde atua deve se antecipar a problemas e crises, sondar humores, exercer influência e obter compromissos e comportamentos razoáveis em cada companhia. É nesse ponto que a atenção deve estar voltada tanto para acompanhar cuidadosamente o que acontece dentro de casa como, também, para obter uma sensibilidade acurada sobre o que pensam os acionistas, que não participam do dia a dia da organização.

Trata-se, mais especificamente, da possibilidade (e até necessidade) de o conselheiro adotar como hábito circular e, assim, manter canais de diálogo com os principais acionistas, independentemente do contato que ocorre nas assembleias gerais. Essa atitude se torna mais relevante se esse administrador for do tipo independente, isto é, um profissional que não apresenta vínculos anteriores com os controladores do capital. Eis uma tese que tem gerado polêmica e, por isso mesmo, merece aprofundamento.

A proximidade do conselheiro com os investidores — sem que isso signifique passar por cima do CEO e do diretor de relações com investidores (RI) — é sempre válida em situações de normalidade, mas particularmente útil em momentos de turbulência (e há empresas em que a turbulência é quase uma constante). O administrador pode ajudar o acionista a compreender melhor o andamento do plano estratégico da companhia e a avaliar a ação da diretoria executiva de maneira mais adequada. Pode (e deve) levar o investidor a substituir a postura de mero checador do desempenho passado pelo empenho em desenhar o futuro e achar as saídas para a sobrevivência e a perpetuação do negócio.

Adicionalmente, a aproximação dos acionistas com os conselheiros independentes enaltece, por meio do diálogo e do alerta, a melhora contínua das boas práticas de governança, principalmente nas empresas ainda não tão profissionalizadas, como as familiares. Dentre os inúmeros benefícios dessa prática, destacam-se: evitar a interferência direta dos acionistas na gestão — o que desestimula e desestabiliza seriamente os executivos contratados; exercer de forma profissional a condução do programa de sucessão do CEO e dos cargos-chave da diretoria executiva; e desenvolver um sistema de remuneração que atenda ao rumo estratégico da empresa e não simplesmente copie os modelos prevalentes que privilegiam os apadrinhados.

Esses são apenas alguns ganhos possíveis quando se ousa abrir um diálogo maior com os acionistas, em especial nas empresas familiares que desejam se perpetuar. Promover o ajuste de cultura sugerido aqui é uma tarefa intrincada, cujos resultados podem demorar algum tempo para aparecer. Mas é um investimento que, sem dúvida, vai valer a pena a quem se arriscar.


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