Sandra Guerra já havia contado sobre suas três primeiras carreiras – jornalista, consultora de comunicação e executiva de empresas – quando a lua despontou no horizonte, redonda, em tons de sépia. “Que presente maravilhoso”, ela interrompe a entrevista. “Esta lua, e com música de bossa nova ao fundo.” Reposiciona a cadeira, no bar do hotel onde está hospedada, e explica como nasceu sua quarta fase profissional, a atual, na qual se destaca na área de governança corporativa.

“Só em 2005, quando deixei minha última posição como executiva, descobri que gostava tanto de governança. Identifiquei nela a minha própria visão de mundo”, diz, lembrando que não sabia disso em 1995, ano em que ajudou a fundar o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) a convite do administrador de empresas Bengt Hallqvist, um dos mentores da entidade. Quando Sandra receou sentir-se uma estranha no ninho de conselheiros de administração e advogados societários, Hallqvist respondeu: “Não temos ninguém com expertise de comunicação no grupo. E você aprende rápido.”

Observando em retrospectiva a carreira — ou carreiras — da conselheira da International Corporate Governance Network (ICGN), não dá para negar que Hallqvist sabia o que estava dizendo. “Meus dez anos como jornalista e repórter acabaram sendo um tremendo diferencial competitivo”, avalia Sandra, sócia da consultoria Better Governance, agora parceira da europeia Sodali, presidida por John Wilcox. “Nunca tive problemas com aquilo que não conhecia porque sabia perguntar. Algumas pessoas não gostam, acham feio. Para mim, perguntar é uma ferramenta, assim como a capacidade de observação, a versatilidade e a flexibilidade.”

Sandra foi jornalista das combativas, na época em que o País ainda vivia a repressão política. Enfrentou a censura. Ela lembra de ter sido ferida pela botina de um policial enquanto tentava entrevistar, no aeroporto, políticos que voltavam do exílio. Uma entrevista exclusiva que fez com o ex-presidente Jânio Quadros, então cassado, nunca pôde ir ao ar na rádio Joven Pan, onde trabalhava.

Mas não foram essas dificuldades, nem as jornadas de até 30 horas (“Problemas por trabalhar muito? Não! That’s my life!”), que a fizeram abandonar a profissão. A desorganização das empresas jornalísticas, o chefe que humilhava os repórteres mais velhos na sua presença, a falta de um plano de carreira, tudo isso acabou por minar o idealismo que a movia. Sandra se lembra da suposta personalidade rebelde, apontada pelo pai como o motivo para escolher o jornalismo, depois de desistir da faculdade de letras (“as moças faziam tricô na sala de aula!”). E conclui que a sua irritação ia além: “Quando comecei a ler sobre administração, percebi que não era rebeldia da minha parte: eu estava identificando fragilidades naquelas empresas.”

O aprendizado sobre o mundo empresarial aconteceu naturalmente, enquanto trabalhava como consultora de comunicação e marketing. Nessa fase, admirou-se com a teimosia de um cliente que, antes de iniciar uma apresentação para investidores em um hotel de São Paulo, insistia em pedir um retroprojetor sobressalente. No meio da apresentação, o aparelho principal queimou. E o substituto estava lá, prontinho para entrar em ação. “É assim que fazemos na nossa empresa”, disse Bengt Hallqvist à plateia. “Foi um show”, conta Sandra. “Aprendi com ele o que era ‘risk management’ antes de esse termo ser usado, ainda no tempo das apresentações com transparências.”

A energia para o trabalho, que a caracteriza desde o primeiro emprego na adolescência, chamou a atenção de um headhunter, que a convidou para liderar a “startup” de uma multinacional no Brasil que atuava na área de organização de palestras de negócios. “Meu primeiro desafio de liderança foi aos 14 anos, dando aulas para crianças em um curso de inglês”, recorda-se Sandra, atribuindo a precocidade à necessidade de “ser dona do próprio nariz”. O emprego ainda tão jovem e a determinação de não prestar vestibular para uma faculdade pública (“afinal podíamos pagar”) eram exigências pessoais. “A influência familiar existiu em relação a princípios. Meus pais eram pessoas muito responsáveis e corretas; não existia espaço para ‘jeitinho’”. O compromisso com as próprias crenças a levaria a percorrer um caminho profissional atípico. “Minha geração era incentivada a trabalhar 20 anos na mesma empresa, fazer carreira no Banco do Brasil.”

Sandra se tornaria ainda diretora da empresa de tecnologia CPM, atual CPM Braxis, com a proposta de implantar um projeto de governança corporativa. Era o ano de 2000, ela já era assídua em congressos e eventos internacionais de governança (participou das 11 mesas-redondas latino-americanas de governança corporativa já realizadas pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, em todos os países) e cogitava dedicar-se exclusivamente à área. Mas foi atraída pelo projeto empresarial e conta ter vivido a fase mais intensa de sua carreira executiva, ocupando diversas funções e enfrentando crises. Foi o momento também de enfrentar e mudar a própria fama de durona, uma espécie de efeito colateral de seu estilo energético e resistente.

“Eu era muito diretiva”, admite Sandra, que entre os amigos é mais conhecida por ser festeira e sociável. Comemorando a recente parceria de sua consultoria com a Sodali, ela contabiliza ainda um impulso na carreira acadêmica, depois de ter concluído o mestrado em administração na USP. E revela uma última vitória pessoal em sua “fase lua cheia”: aprendeu a andar de bicicleta. “Era uma lacuna no meu currículo”, brinca ela, orgulhosa de ter disparado já na segunda aula. Sandra conta que, diferentemente dos outros alunos adultos, é orientada pelo seu “personal biker” a ser mais cautelosa. “Sou destemida demais.”