Os melhores na mesa

Depois dos vexames com derivativos, companhias preferem conselheiros com mais tempo para se dedicar do que status – e, adivinhem, não tem sido fácil encontrar

Bimestral / Gestão de Recursos / Temas / Reportagem / Edição 74 / 1 de outubro de 2009
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Se essa crise que assolou os mercados financeiros em todo o mundo teve efeitos positivos, um deles certamente foi o amadurecimento das empresas quanto ao papel dos conselhos de administração. O Brasil já vinha passando por um processo evolutivo nas questões ligadas à governança corporativa nos últimos anos, especialmente depois que o Novo Mercado da BM&FBovespa fixou um padrão de melhores práticas para as companhias abertas. Mas nada como um grande susto para que o ambiente de “chá das cinco” perdesse o espaço de vez.

Companhias que ainda não levavam o assunto a sério viram que a formação de um conselho não pode ser apenas formalidade ou troca de favores. Descobriram, após o abalo no mercado financeiro mundial e, especificamente no Brasil, da exposição de erros em operações com derivativos, que há riscos muito importantes em jogo. Agora, querem gente mais experiente — e dedicada — no board. “Os reflexos da crise não foram negativos. Acabaram acentuando a profissionalização que estava em curso e, com isso, as empresas perceberam que precisam de conselheiros melhores”, afirma o headhunter Guilherme Dale, da Spencer Stuart. “Ninguém mais vai chamar o amiguinho que diz sim para tudo.”

Mas é verdade que os nomes qualificados para ocuparem essas posições também ficaram mais raros. O jogo mudou e a maior parte deles não está mais aceitando convites simplesmente por dinheiro ou por prestígio — a remuneração anual para cada membro do board varia entre R$ 45 mil e R$ 180 mil. Querem garantias de que poderão atuar sem colocar em risco sua imagem ou o próprio patrimônio. “Noto, pela primeira vez, um certo temor e um maior cuidado dos profissionais em virarem conselheiros”, aponta Dale. “Agora, eles querem saber mais sobre a empresa, respondem ‘depende’ a um convite, enquanto antes diziam imediatamente ‘será uma honra.’”

VISÃO ALÉM DOS NÚMEROS — Professor de finanças e diretor dos programas de MBA da Business School São Paulo (BSP), Thomas Brull sente o maior peso dado à função. Membro de três conselhos de administração, ele destaca que a turbulência internacional e os casos envolvendo derivativos aumentaram a preocupação com a gestão dos riscos e, com isso, a responsabilidade do board se tornou bem maior. No passado, Brull participou como diretor financeiro de duas ofertas públicas iniciais de ações (IPOs): da Tectoy, na década de 90; e da EDP Energias do Brasil, em 2005. A bagagem acumulada o ajuda a enfrentar a missão. “Nós, financeiros, temos de olhar números detalhadamente, mas os riscos vão além disso, passando por TI e pessoas”, diz o professor.

Conselheiros independentes com experiência em finanças são os mais demandados pelas organizações. Oito em cada dez companhias buscam um ex-CFO (sigla em inglês para chief financial officer) ou outro profissional do mercado financeiro, estima Herbert Steinberg, fundador da Mesa Corporate Governance, empresa especializada em estruturação de conselhos e práticas de governança corporativa. Dentro desse perfil, há basicamente dois tipos mais visados, de acordo com as necessidades do board: os controllers, com um papel mais fiscalizador; e os profissionais voltados para a engenharia de finanças. Segundo Steinberg, os gerentes gerais — sejam eles chamados de presidentes, CEOs ou líderes de negócio — também são almejados, mas em proporção muito menor do que os financeiros. O terceiro perfil solicitado é o dos especialistas, que são os profissionais que conhecem profundamente um determinado setor ou modelo de negócio.

A maior cobiça pelos financeiros deixou de ser, no entanto, baseada em aspectos técnicos do mundo das finanças. Antes se buscava apenas gente com capacidade de ler balanços e de analisá-los, mas o mercado agora quer mais. “Gradualmente, foi-se incorporando a esse perfil a capacidade de interpretar o mercado e a visão de gestão empresarial e de pessoas”, afirma o headhunter Francisco Ramirez, da Arc Executive Talent Recruiting. “É preciso ter a qualificação financeira, saber ler os números da empresa, mas o que se busca são perfis mais amplos.” O que a crise fez foi acelerar a aplicação prática do que já era recomendado pelos manuais de boas práticas de governança há tempos. O recém-lançado programa de certificação de conselheiros do IBGC, por exemplo, é bastante abrangente e traz, além de questões básicas de finanças, temas de recursos humanos, remuneração, direto civil, regulamentação societária e sustentabilidade.

POUCA MÃO DE OBRA — A Mesa Corporate Governance conta com um banco de dados de mais de 300 conselheiros, dentre consultores, ex-executivos, notáveis (como os ex-presidentes do Banco Central) e ativistas de governança. Steinberg calcula que não passa de mil no Brasil o número de profissionais maduros para atuar em conselhos de administração nos moldes das exigências atuais. Ele explica ainda que o processo de contratação de um conselheiro é bem diferente do “hunting” para uma posição tradicional. No dia em que ele se senta para almoçar pela primeira vez com o cliente e com o conselheiro, o acordo geralmente já está feito. “Não posso convidar um profissional gabaritado e depois simplesmente dizer que ele não foi escolhido”, completa o consultor.

O cerco aos navegantes está de fato mais apertado. Lançado em setembro, o novo código de melhores práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) traz uma série de recomendações para o board. Uma delas é a de que, para não comprometer a qualidade do trabalho, um conselheiro pode ocupar no máximo cinco assentos em conselhos. A história de um profissional que prefere não ser identificado ilustra bem o problema. Há seis anos, ele atuava em 12 conselhos e não tinha tempo de se preparar para as reuniões. Acabava folheando os documentos minutos antes do encontro, enquanto subia no elevador. “Ainda existem conselheiros que estão lá apenas para emprestar o nome, sem tanta capacidade de agregar valor”, diz o presidente do IBGC, Mauro Cunha. “Mas isso será cada vez menos frequente”, acredita.

Depois que participou do conselho fiscal da fabricante de papel Klabin, em 2000, o economista Luiz Alberto de Castro Falleiros ficou fascinado por esse tipo de trabalho e não largou mais. Hoje, ele toca uma consultoria, mas dedica a maior parte do seu tempo aos quatro conselhos de que participa: dois fiscais e dois de administração. Neste ano, particularmente, Falleiros percebe uma maior cobrança em torno do papel do conselheiro. “Antes da crise, como o País estava em processo de crescimento, parecia que todo o mundo estava feliz e se tomava pouco cuidado com questões importantes”, repara o consultor, que passou por empresas como Suzano, Sabesp e Banco Alfa. “Há dois anos, por exemplo, se a direção da companhia trouxesse para o board a lista de instituições em que estava investindo, ninguém contestava. Bastava ter um bom rating”, diz ele. “Agora, os conselheiros não apenas questionam como estão mais envolvidos nas operações.”

A origem, o porte e o estágio de desenvolvimento da companhia também influenciam nas qualidades almejadas em um bom conselheiro. Empresas familiares menores, por exemplo, geralmente preferem alguém com formação econômico-financeira que possa dar conforto à família e auxiliar, inclusive, em questões específicas da operação do negócio. Já as companhias maiores costumam buscar conselheiros mais generalistas, especialmente aqueles que tenham ocupado posições de presidente ou diretor geral em outras organizações. “Empresas consolidadas requerem conselheiros com visão mais estratégica, gente que saiba, por exemplo, como funciona o governo. Não precisam de palpite na operação”, explica Dárcio Crespi, sócio-diretor da Heidrick & Struggles no Brasil.

Investimento em educação nunca é demais. Carlos Bifulco, consultor e ex-presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (Ibef), acrescenta que os conselheiros devem estar em constante aprimoramento profissional. “Em momentos de crise, os mais importantes são aqueles que conhecem a fundo o mercado”, diz Bifulco, que participa atualmente de quatro conselhos de administração.


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