Da convivência com o tio, dono de uma indústria mecânica na Itália, Guido Corbetta desenvolveu o interesse por empresas familiares e foi parar na academia. Na terra conhecida pelo grande número de negócios controlados por clãs, encontrou um campo fértil para suas pesquisas. Um de seus trabalhos chega a uma conclusão, no mínimo, curiosa: um CEO que seja membro da família controladora pode ser bom para a companhia, mas a presença de outros parentes no corpo de executivos, não.

A concentração de familiares é um sinal de interferência excessiva de interesses não profissionais na gestão, aponta o estudioso. Como se sabe, essa situação é recorrente no Brasil. Segundo pesquisa da consultoria Höft, que convidou Corbetta para uma palestra no País no ano passado, 79% de 170 firmas brasileiras de propriedade familiar não têm nenhum acordo formal que regule as relações entre a família e a empresa. Professor da Universidade Bocconi, em Milão, e consultor de famílias empresárias (atendeu mais de 400 na Europa e na Ásia), Corbetta falou à CAPITAL ABERTO, por telefone, sobre a governança de empreendimentos do gênero.

CAPITAL ABERTO: Por que a presença de muitos parentes na gestão de empresas de controle familiar tende a ser prejudicial?

Guido Corbetta: Os resultados de nosso estudo são bem claros. Um membro da família pode ocupar o cargo de CEO, e isso não é necessariamente ruim. Pode até ser positivo. Mas, quando se agrupam vários familiares no topo do time de gestão da empresa, observamos que o desempenho cai. Ao escolher um líder, você provavelmente opta pelo melhor. Havendo vários executivos pertencentes ao clã, porém, provavelmente alguns deles não são os mais adequados para exercer esses papéis. É um sinal de que não foram usados critérios técnicos para as contratações. Existe outro aspecto negativo: companhias cujos gestores são, em sua maioria, parentes, são menos atraentes para profissionais do mercado. Eles sabem que esse tipo de situação tende a gerar discórdias com mais frequência.

Quando o senhor fala de gestão, está excluindo cargos do conselho de administração, certo?

Sim, me refiro aos executivos de alto escalão. O lugar da família é o conselho de administração. E o papel do conselho é selecionar o CEO correto.

Na Itália, as empresas familiares têm conotação negativa?

Acho que, 20 anos atrás, a imagem dos negócios de famílias não era positiva. Os formadores de opinião achavam que essas empresas não poderiam crescer nem ser competitivas mundo afora. Hoje, a reputação é muito melhor.

E o que provocou essa mudança?

Creio que foram os resultados de algumas empresas de médio porte como Ferrero e Barilla, no ramo alimentício; a Campari, na indústria de bebidas; e outras dos setores químico e farmacêutico, por exemplo. O sucesso dessas companhias transformou a imagem dos negócios familiares. Certamente, também posso dizer que a recuperação da Fiat, conduzida pela família Agnelli, ajudou nesse sentido.

A governança corporativa tem algo a ver com essa melhora?

Não acho que muitos negócios tenham mudado suas práticas de governança. O que alterou a percepção das pessoas sobre essas empresas foi o sucesso econômico delas.

O senhor quer dizer que a governança não é um assunto que preocupa nas empresas familiares italianas?

Quero dizer que seguir a governança definida por regras internacionais não é garantia de sucesso. O que importa é a qualidade da gestão. Não adianta montarmos um conselho com cinco membros e dois deles independentes, por exemplo, como pregam alguns especialistas. Na Itália, há negócios familiares fabulosos que não seguem essas cartilhas. E por que são bem-sucedidos? Porque os donos são tão capazes, fortes e inteligentes que nomeiam os CEOs corretos. Mas, é claro, é preciso haver bons proprietários para haver bons executivos. Mais do que uma questão de governança, isso é uma questão de valores da família.

Há mecanismos para garantir que os donos cultivem bons valores?

A educação dos membros do clã é muito importante. Consultores podem auxiliar nesse trabalho. É importante que haja uma distinção entre gerência e propriedade. Na hora de escolher um líder para a empresa, é melhor nomear um membro da família pela qualidade que ele tem do que pela quantidade de ações detidas. Além disso, é bom que haja um clima de competição entre os profissionais com e sem o sobrenome na seleção de executivos.

Órgãos como “conselhos de família”, que separam os interesses do clã do dia a dia da gestão, são importantes?

Na Europa, há muitas famílias empresárias que possuem conselhos. É uma ferramenta obviamente relevante se for capaz de trabalhar bem. É preciso que esse conselho funcione, com regras claras para todo o mundo.

Os investidores precisam ter acesso a esse tipo de informação?

Quando se trata de uma companhia listada, certamente. Nesse caso, ao menos os princípios do conselho familiar devem ser divulgados.

E é difícil manter sua independência, já que também trabalha como consultor?

Isso depende da personalidade do consultor. Para mim, é importante dizer a verdade à família. Quando não acatam minha sugestão, acho melhor pedir demissão. Já deixei algumas famílias por achar que não estavam se saindo bem.