O bom desempenho da economia brasileira transformou o País em um dos destaques da indústria de private equity global. A captação anunciada em abril deste ano pela norte-americana Advent International de US$ 1,65 bilhão para seu fundo Latin American Private Equity V — no qual mais de 50% dos recursos serão aplicados em empresas verde-amarelas — foi uma prova contundente disso. E as mudanças trazidas por essa realidade não devem parar por aí. O fato de gestores brasileiros terem de dividir hoje seu espaço com firmas estrangeiras pode estimular o crescimento de um tipo de parceria ainda pouco difundida no Brasil, os chamados “club deals”.

Populares nos Estados Unidos, eles ocorrem quando três ou mais gestoras se unem com o objetivo de capitalizar uma empresa e, muitas vezes, fazer frente a uma firma de private equity maior. A vantagem para a companhia investida é conseguir todo o capital de que necessita e ainda passar a ter múltiplas visões sobre o seu negócio. Para o fundo, o principal benefício é a diluição dos riscos da operação entre os vários gestores.

Não há como negar que a concorrência entre os players dessa indústria tem aumentado, e muito, nos últimos anos. Dados do Centro de Estudos em Private Equity da Fundação Getulio Vargas mostram que, em 2004, o Brasil contava com 71 gestoras. Em dezembro de 2009, esse número havia mais que dobrado, atingindo 180. Quanto mais acirrada a concorrência, maior a tendência de os gestores se juntarem, avalia Antonio Dabus Filho, presidente da Trinity Investimentos. “Essa é a perspectiva se vários gestores internacionais, com um alto volume de recursos, passarem a competir com os nacionais nas mesmas operações”, diz. Segundo Dabus Filho, entre 10% a 15% dos investimentos de private equity no Brasil já envolvem esse tipo de associação.

O diretor da Actis Adam Turtle ressalta que a união de gestores com habilidades complementares é crucial para o sucesso desse tipo de operação. “É muito bom quando se pode unir a experiência de um gestor em determinado setor com o conhecimento geográfico específico de outro, por exemplo.” A ideia é que, além de somar forças e ter uma participação maior na companhia, a capacidade de gestão seja ampliada.

MEGAOPERAÇÕES — Outro fator que pode ampliar a quantidade de club deals no Brasil é o surgimento de grandes operações de private equity, que exijam que os gestores se juntem para adquirir participações em empresas que necessitem de investimento elevado. “Em um club deal, uma firma de private equity pode se envolver em uma negociação quatro ou cinco vezes maior do que se ela estivesse sozinha”, afirma Manuel Carvalho, gerente de análise de negócios da consultoria norte-americana Preqin.

Em 2007, ano caracterizado pela euforia e por recordes de investimento, dois club deals se destacaram. A seguradora AIG, a gestora de fundos de private equity Governança e Gestão Investimentos, o Banco Espírito Santo e a família Constantino se uniram para capitalizar a Providência, companhia produtora de não tecidos, que abriria o capital mais tarde. Juntos, eles desembolsaram R$ 930 milhões no negócio. Motivado por problemas de sucessão familiar na empresa paranaense, o consórcio resultou na seguinte divisão das ações: 28,9% para a AIG, 28,9% para a Governança e Gestão Investimentos, 27,8% para o FIP Asas, da família Constantino, e 14,4% para o banco português Espírito Santo.

O segundo caso foi a compra da franquia de 1.600 restaurantes do McDonalds na América Latina (544 no Brasil), por US$ 700 milhões. Liderado pelo colombiano radicado na Argentina Woods Staton, da Arcos Dourados, o grupo de investidores incluiu a brasileira Gávea e as norte-americanas DLJ South America Partners e Capital International.

“Em um club deal, a gestora pode se envolver em uma negociação até cinco vezes maior do que se estivesse sozinha”

A ligação direta entre o crescimento da associação de gestores e as megaoperações de capital de risco fica evidente no número de club deals ocorrido nos Estados Unidos nos últimos tempos. No primeiro semestre de 2010, foram registradas 71 operações desse tipo, que movimentaram US$ 22,6 bilhões, de acordo com a Preqin. A mais importante delas foi a negociação da empresa de software e provedora de e-learning Skillsoft, no valor de US$ 1,2 bilhão, pelo “clube” composto de Bain Capital, Berkshire Partners e Advent International, em março. Os acionistas da investida receberam US$ 11,25 para cada ação de US$ 9,76, preço de fechamento do papel em 11 de fevereiro, último dia da companhia na Nasdaq.

Em 2007, quando ainda nem se sonhava com a crise financeira internacional, 222 operações foram realizadas nos Estados Unidos, num total de US$ 190,6 bilhões. “Na era pós-crise de crédito, as grandes transações de private equity são mais raras e, portanto, o número de club deals também é menor”, explica Carvalho.

O Brasil tem abrigado negociações cada vez mais volumosas de capital de risco. Inseridas em um dos Bric (grupo formado por Brasil, Rússia, Índia e China) com maior potencial de crescimento, as companhias brasileiras estão na crista da onda. Este ano, por exemplo, tivemos a compra de 54,25% da líder em tecnologia Tivit, por R$ 873,8 milhões, pelo fundo de participações norte-americano Apax Partners.

Ricardo Kanitz, sócio da Ocroma, julga que o Brasil tem grande propensão a operações de club deals, uma vez que muitas de nossas gestoras ainda têm pouca experiência em private equity e, portanto, teriam interesse em se associar para aumentar sua atratividade.

UNIÃO COMPLICADA — É bom ressaltar que os club deals só são uma opção sob algumas condições. “O que determina a propensão para fazer essas parcerias é o gestor achar uma oportunidade de negócio que não cabe no seu bolso. Ninguém faz club deals por altruísmo”, observa Peter Jancso, sócio da Jardim Botânico Investimentos. Uma desvantagem relevante desse modelo é a sua complexidade. Negociar com a empresa ao mesmo tempo em que se negocia com outro fundo é algo difícil de coordenar. Por isso, os pontos a favor da operação têm de ser muito atrativos para que o fundo consiga convencer um sócio a investir conjuntamente.

O sucesso dessas operações também depende de os gestores conhecerem os princípios de governança e os valores uns dos outros. “Quando há bom número de gestores, é mais provável você identificar outro player que possa agregar valor ao negócio”, acrescenta Luiz Eugenio Figueiredo, diretor da Rio Bravo. Achar os parceiros certos é, sem dúvida, um dos maiores desafios. “Quando as coisas estão indo bem, geralmente não há problemas, mas se a empresa começa a ter dificuldades, as prioridades de cada gestor podem se chocar”, adverte Søren Hansen, diretor de private equity do fundo de pensão dinamarquês Industriens Pension, que entrou no superfundo captado pela Advent neste ano.