Governança de ponta

O sul-africano King Report, um dos mais respeitados códigos de boas práticas do mundo, chega à terceira edição com aparatos para enfrentar os desafios atuais

Governança Corporativa/Reportagem/Temas/Edição 68 / 1 de abril de 2009
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Nem mesmo os melhores do mundo resistiram à prova de fogo imposta pela atual crise. Considerado uma das principais referências internacionais em governança corporativa, o King Report, código de melhores práticas da África do Sul, está em revisão. Dotado de 141 páginas, ele entrou em audiência pública no fim de fevereiro, na busca por uma abordagem mais alinhada com a realidade empresarial deflagrada após o turbilhão financeiro.

Exemplo dessa nova perspectiva são as exigências quanto ao item remuneração. O código prevê a elaboração de um relatório anual pelo comitê de remuneração explicando as diretrizes adotadas e como a empresa agiu para implementá-las. O documento deve esmiuçar todos os itens (incluindo salário, benefícios e bônus) e mostrar a diluição potencial da base acionária após o exercício de opções de ações. “O objetivo é proporcionar aos acionistas uma visão clara do que a companhia planeja fazer com o seu dinheiro na hora de pagar os diretores”, diz Lindie Engelbrecht, CEO do Institute of Directors of Southern Africa (IoDSA). Outra novidade é a exigência de que a política de remuneração seja aprovada em assembleia.

Um princípio que existia no King II e foi mantido é a divulgação da remuneração individual dos executivos. A mesma proposta vem sendo discutida no Brasil e é alvo de acirradas discussões. Na audiência pública para reforma da Instrução 202, que disciplina as exigências aplicáveis a uma companhia aberta, a CVM incluiu a obrigação de informar individualmente os salários de executivos e conselheiros. A consulta terminou em março, e a autarquia avalia se manterá a proposta inicial após a queixa generalizada dos executivos, que temem colocar em risco a sua segurança pessoal. A recomendação também consta da mais recente versão do código de melhores práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que está em audiência pública.

Um fato que causou estranhamento na proposta do King III foi a exclusão da exigência de aprovação prévia do montante a ser pago aos administradores pelos acionistas. Esse é um princípio tido como essencial pelos defensores das boas práticas. Nos Estados Unidos, onde boa parcela da culpa pela turbulência internacional foi endereçada aos astronômicos incentivos dados aos executivos, a aprovação prévia da remuneração pelos acionistas também não é obrigatória, mas vem sendo reivindicada com fervor pelos investidores. A prática, de tão citada, recebeu até um apelido: “say on pay”. A Securities and Exchange Commission (SEC), inclusive, acabou de tornar obrigatório o “say on pay” às empresas socorridas pelo programa de alívio dos ativos problemáticos (Tarp, na sigla em inglês). Para o Brasil, essa não é uma questão. Desde 1976, quando criada a Lei das S.As., a remuneração dos administradores é submetida ao voto dos acionistas na assembleia ordinária, conforme o artigo 152.

Na visão de Rafael La Porta, professor de finanças da Tuck School of Business, da Dartmouth College (EUA), a exclusão do “say on pay” pelos organizadores do King III tem uma razão de ser. Deve-se a uma característica da realidade corporativa do país, onde grande parte das empresas tem controlador definido. Já Alexandre Di Miceli da Silveira, professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e coordenador do Centro de Estudos em Governança Corporativa (CEG) da Fipecafi, entende que a decisão sul-africana foi um retrocesso. “Um código que se propõe a servir de referência deve buscar as práticas ideais, sem se restringir ao contexto local”, opina. “Bastaria as empresas explicarem que possuem controlador definido e que aprovam a remuneração nas reuniões do conselho. Não precisaria tirar do código.”

O diretor de governança corporativa da Cartica Capital, Mike Lubrano, vê o “say on pay” como um caminho sem volta. Mas alerta para um risco: “Isso não pode se tornar uma desculpa para os comitês de remuneração — que falharam clamorosamente nas crises recentes — não desempenharem seu trabalho”, diz Lubrano, que foi diretor de governança corporativa do International Financial Corporation (IFC), braço financeiro do Banco Mundial. “Ao contrário, sabendo que suas propostas serão levadas a assembleia, esses órgãos devem se esmerar ainda mais.”

CONSELHEIROS SEM OPÇÃO — Ainda no que se refere a remuneração, a terceira versão do código sul-africano sugere a não concessão de opções de ações para conselheiros de administração. O debate ganhou força em meados do ano passado, durante a realização da 13ª conferência anual do International Corporate Governance Network (ICGN), associação de investidores institucionais que trabalha pelas boas práticas de governança. “Esse foi um dos poucos temas sobre os quais o órgão não adotou uma postura oficial, de tão controversas que foram as discussões”, lembra Herbert Steinberg, sócio da Mesa Corporate Governance.

No Brasil, o código do IBGC não condena a concessão de stock options para conselheiros, mas recomenda que “as estruturas de incentivo da remuneração do conselho sejam diferentes daquelas empregadas na gestão, dadas as naturezas distintas dessas duas instâncias”. O King Report junta-se aos códigos de Alemanha, França e Espanha, reforçando o time dos poucos países que se colocam claramente contra a inclusão de opções de ações no pacote de remuneração do conselho. “Esse tipo de pagamento gera um conflito de interesses evidente. Se o conselheiro detectar problemas na empresa, ele vai abrir a questão para o board rapidamente ou preferir fazer isso só depois que vender suas opções?”, alfineta Steinberg.

Ao mesmo tempo em que reprova as opções de ações para conselheiros de administração, o King III reforça a importância desses profissionais. O papel de catalisador dos processos de controles internos foi bastante assinalado. O código passa a requerer um relatório anual do conselho, que especifique como a companhia estruturou a política de gerenciamento de riscos internos daquele ano e demonstre a atuação do board na fiscalização. “Isso permite que o assunto não seja uma mera atribuição do conselho”, opina Florencio Lopez de Silanes, professor de finanças e direito da EDHEC Business School, da França. O rigor não para por aí. A avaliação do órgão passará a ser feita de maneira individual — no King II, a recomendação era para que o conselho fosse analisado como um todo. E mais: a nova versão do código sul-africano propõe um sistema de avaliação para todos os comitês do conselho.

A composição do board constitui um ponto de controvérsia da terceira versão do King. O código recomenda a presença de pelo menos dois executivos, sendo eles o CEO e o CFO (diretor financeiro). Essa prática choca-se com a corrente norte-americana de governança, que defende a ausência de profissionais da companhia no conselho, com exceção do CEO. O código brasileiro recomenda apenas que a maioria dos integrantes seja composta de membros independentes.

Ricardo Leal, professor de finanças do Instituto de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração de Empresas da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead), prefere a alternativa sul-africana. “Uma reunião sem a presença daqueles que vivem o dia a dia da empresa pode se tornar superficial. E ninguém melhor do que esses dois executivos para informar a saúde da companhia”, diz. E quando as questões discutidas prescindem da figura do executivo principal, Leal sugere a realização de sessões exclusivas de conselheiros.

A sustentabilidade também ganha destaque no novo King Report, ocupando um capítulo inteiro. A proposta, conta Lindie Engelbrecht, CEO do IoDSA, é que o tema não se restrinja aos relatórios dos projetos ambientais e sociais. Por isso, as demonstrações financeiras passarão a conter números relativos à sustentabilidade da companhia, o que é chamado pelo código de “relatório integrado”. A empresa é solicitada a, dentre outras coisas, mostrar como suas operações afetam positivamente ou negativamente a comunidade na qual está inserida. Outra sugestão é que o conselho divulgue as estratégias para melhorar as condições econômicas da região no ano seguinte. “O objetivo é que, com o relatório, a companhia consiga visualizar o impacto das práticas sustentáveis no seu desempenho financeiro e vice-versa”, opina Carlos Biedermann, sócio-diretor da PwC.

PROMOVIDO A LEI — O King III tem a vantagem de herdar o prestígio obtido pelas versões anteriores. Prova desse reconhecimento é o fato de que o Companies Act sul-africano (a legislação que rege as S.As. por lá), em processo de reforma desde 2004, vai incorporar em sua nova redação algumas das recomendações do King II. A legislação entra em vigor em julho de 2010. “É natural que regras voluntárias, que tiveram ampla adesão dos participantes do mercado ao longo do tempo, ganhem força de lei”, observa Luiz Leonardo Cantidiano, sócio do escritório Motta, Fernandes Rocha e ex-presidente da CVM. Dentre as recomendações do King II que passam a constar da lei está a contratação de um secretário do conselho de administração. Sua missão é assessorar o board e agilizar os procedimentos das reuniões.

Outra novidade do Companies Act sul-africano copiada do King é o rodízio mandatório dos profissionais de auditoria a cada cinco anos. Para Mike Lubrano, esse modelo de rotatividade é melhor do que a troca de firmas. “A maioria dos países possui poucas empresas de auditoria de qualidade, o que inviabiliza a troca de prestadores de serviços”, diz. O tema deu o que falar no Brasil na última década. Em 1999, a CVM determinou o rodízio de firmas de auditoria, a cada cinco anos, nas companhias abertas. O procedimento vem sendo duramente questionado pelos auditores desde então, o que levou a autarquia a encomendar um estudo. Em setembro do ano passado, a CVM suspendeu o rodízio, sob a alegação de que pretendia diminuir os impactos da adaptação às normas contábeis internacionais (IFRS). Enquanto isso, avalia os resultados do estudo e se mantém ou não a rotação obrigatória.

Cumprir ou aplicar, eis a novidade

O conceito conhecido internacionalmente como “comply or explain” ganhou nova roupagem no King III: chama-se “apply or explain”. O primeiro, presente no King II, consiste em recomendar às companhias determinadas práticas e obrigá-las a se explicar caso não as adotem. Seguir o código, portanto, não é obrigatório; justificar-se, sim.

O “apply or explain” funciona de maneira semelhante, mas a variação semântica tem uma razão de ser. O termo “cumpra” sugere que há um princípio correto a ser atendido. “Ele é pouco flexível e passa a ideia de que a companhia deve aderir às práticas, o que é totalmente contrário ao espírito do ‘comply or explain’”, opina Florencio Lopez de Silanes, da EDHEC Business School. Nascido na Inglaterra, com o respeitado Combined Code, o “comply or explain” visa a dar às companhias uma oportunidade de fazer escolhas diferentes daquelas determinadas pelos códigos de governança, desde que apresentando suas razões.

O “apply or explain” apareceu pela primeira vez na Holanda, em 2003, no código de governança Tabaksblat. Nos últimos tempos, debates internacionais levantam a validade do termo “comply”. Na revisão de seu código, em 2007, as Nações Unidas aboliram o “cumpra”, em favor do “adopt or explain” (adote ou explique). Derek Higgs, que coordenou a revisão do Combined Code britânico em 2003, reconheceu depois que “deveria ter seguido o exemplo holandês, adotando o ‘apply ou explain’”. (S.M.)


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Tags:  mercado internacional Governança Corporativa conselho de administração Novo Mercado Remuneração de executivos Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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