Ao mesmo tempo em que o conselho de administração ganha maturidade em nossas sociedades de capital aberto, as empresas familiares de pequeno e médio porte se valem cada vez mais do conselho consultivo. Ele se diferencia do board por não ser estatutário e, consequentemente, não ter o mesmo poder formal, já que a responsabilidade legal da condução dos negócios fica concentrada nos diretores e proprietários.

No entanto, sua influência na gestão e seu poder transformador no ambiente organizacional são reais, notadamente porque se constitui de forma voluntária. Enquanto as companhias de capital aberto são obrigadas a ter um conselho de administração, as empresas pequenas e médias, não listadas, criam o conselho consultivo unicamente por necessidade. Não importa o motivo, ele é formado por livre iniciativa do empresário, sem imposição legal. Aparece como uma ferramenta que resolve problemas e transforma a cultura da empresa. Daí a sua força.

Constituir um conselho consultivo exige esforço, dinheiro e, acima de tudo, dedicação dos proprietários e dos executivos. Eles despenderão tempo para realizar reuniões, preparar material e defender ideias e decisões. Mas, principalmente, devem ter disposição para ouvir novas abordagens, receber confrontações a posturas arraigadas e partilhar decisões. O órgão precisa dar retorno pelo investimento de tempo e dinheiro que demanda e pelo desgaste emocional que gera. Tem que ser útil.

É necessário considerar que se trata, muitas vezes, da única alternativa viável para a empresa menor, porque muitos executivos experimentados não estão dispostos a correr os riscos a que estariam sujeitos em um conselho estatutário. No entanto, há profissionais gabaritados com interesse e muita vontade de apoiar e ajudar companhias que queiram resolver seus problemas ou simplesmente profissionalizar a administração. Só não desejam correr riscos de imediato, sem primeiro tomar conhecimento da situação e adequar a gestão. Portanto, o conselho consultivo é uma etapa possível na evolução para uma fase gerencial mais madura.

Outro aspecto interessante dessa ferramenta é a sua utilidade na fase inicial do compartilhamento do poder. Ao longo do tempo, a complexidade dos negócios tem levado donos e sucessores a buscar a partilha das decisões e responsabilidades com os executivos não proprietários. Trata-se de uma mudança cultural muito difícil e sofrida. A passagem direta para um board, com sua autoridade legal e estatutária, pode gerar um curto-circuito e acabar não funcionando. Nesses casos, o órgão consultivo é implementado como parte central de um processo de transição, em que a descentralização do poder acontece de forma gradual e contínua.

Para que esse conselho seja eficiente na gerência de uma organização, o caráter legal é secundário, pois seu desempenho está muito mais relacionado às boas práticas de governança corporativa. Quando ele funciona bem, a companhia ganha transparência, capacidade de crescimento e perenidade. Cada vez mais empresas em todo o Brasil buscam essa ferramenta de transição. A consequência tem sido uma revolução da gestão, cujos efeitos já se traduzem em crescimento econômico mais justo e sustentável.