Os escândalos corporativos que hoje testemunhamos no mundo são a ponta do iceberg de um ambiente que precisa de mudanças profundas na forma de governo das organizações. Em última instância, isso é percebido pelos funcionários, que ficam cada vez mais cínicos e desencantados.

Pesquisa do Instituto Edelman com 33 mil funcionários de 28 países concluiu que apenas 24% acreditam que seus CEOs demonstram comportamento ético. Sondagem do Instituto Gallup feita em 142 países mostrou que só 13% dos empregados estão comprometidos com suas empresas, enquanto 24% dizem estar desengajados.

É preciso, portanto, procurar novos caminhos para a boa governança. Com esse objetivo, surgiram nos últimos anos duas abordagens: o “capitalismo consciente” e o “reinventando as organizações”. Aqui explorarei o primeiro; na próxima coluna, o segundo.

Embora tenha raízes na década de 1980, o “capitalismo consciente” ganhou corpo em 2013 com o lançamento do livro homônimo de John Mackey, fundador da varejista Whole Foods, e do professor Raj Sisodia. São quatro os pilares:

• Propósito elevado: um propósito maior que transcende à maximização do resultado financeiro é o ponto de partida de uma organização consciente. É ele que dá sentido e energia às organizações e mantém as pessoas unidas em momentos de dificuldade. O lucro deve ser consequência natural quando a empresa atua com um propósito elevado e constrói o negócio com base em afeto e solidariedade. Peter Drucker já destacava: “Toda empresa exige um compromisso coletivo de objetivos comuns e valores compartilhados… Sem isso, não há empresa, só um bando de arruaceiros”.

• Orientação para os stakeholders: uma empresa consciente deve procurar satisfazê-los como um fim em si, não como um meio para se fazer o máximo de dinheiro. No paradigma atual, um bom executivo é aquele que faz as trocas mais favoráveis para os acionistas. Essa mentalidade de trade-off representa um pensamento de “soma zero”: se alguém ganhar, alguém tem de perder. Segundo o movimento, assim como encontraremos trade-offs se os procurarmos, acharemos sinergias se as procurarmos. Logo, os executivos devem se concentrar em “aumentar o bolo” para todos os stakeholders, em vez de apenas dividi-lo da forma mais vantajosa para os acionistas.

• Cultura consciente: a cultura deve ser baseada em sete elementos: confiança, prestação de contas, transparência, desejo genuíno de cuidar, integridade, lealdade e igualitarismo. Além de incluir aspectos já alinhados às recomendações de governança (como transparência), o movimento inova ao ressaltar a importância de temas como vontade de cuidar e igualitarismo. A combinação dos sete pontos gera um ambiente sadio no qual as pessoas se sentem psicologicamente seguras para tomar as melhores decisões.

• Liderança consciente: as empresas se caracterizam por lideranças militares ou mercenárias. Enquanto o primeiro arquétipo opera com base no “fala quem pode, obedece quem tem juízo”, o segundo administra de olho apenas nos números e sem paixão pelo negócio. Para o movimento, precisamos evoluir para líderes missionários, com elevada maturidade e inteligência analítica e também emocional, moral e sistêmica. Para isso, os líderes devem exibir valores associados ao “universo feminino” — empatia, cooperação e visão mais intuitiva. Esses líderes devem se ver como curadores de suas organizações, cuja motivação principal é o desejo de servir e deixar um legado positivo para a sociedade.

O capitalismo consciente conquista um número crescente de adeptos e capítulos em dezenas de países, incluindo o Brasil. Logo deve passar a ser uma fonte de inspiração para empresas que desejam estar sintonizadas com o zeitgeist do século 21.