Melhorar a qualidade das decisões é um dos focos do aperfeiçoamento da governança de qualquer empresa. Como as principais decisões corporativas são tomadas por órgãos colegiados — a exemplo dos conselhos de administração, diretoria executiva e comitês de gestão ou do conselho —, é preciso sempre procurar formas de aprimorar as deliberações tomadas em grupo.

Um dos grandes obstáculos para extrair o melhor dos grupos decisórios é que eles muitas vezes tendem a ser monopolizados por pessoas específicas, fazendo com que órgãos em tese colegiados passem a refletir visões individuais ao invés da melhor visão coletiva. Isso geralmente ocorre quando um dos membros possui muito mais poder ou conhecimento prévio sobre o tema abordado. No caso dos conselhos, a assimetria de informação em favor dos que estão presentes no dia a dia da companhia tende a piorar a situação, reduzindo a possibilidade de questionamento pelos conselheiros externos.

Como extrair, então, o melhor dos órgãos decisórios, tornando-os mais ricos em visões alternativas? Diversas pesquisas mostram que elevar o nível de conflito tende a promover maior criatividade e pensamentos “fora da caixa”, levando a decisões mais acertadas. Em outras palavras, induzir grupos a um maior grau de controvérsia tende a tirar seus membros da “zona de conforto”, extraindo o melhor de cada um e do órgão como um todo. Contudo, essa estratégia tem como custo um provável aumento do estresse no grupo.

Uma solução simples que pode ajudar os órgãos de governança a melhorar substancialmente sua efetividade e suas decisões é a formalização do papel de “advogado do diabo” para as matérias mais relevantes. Não se trata de uma ideia nova, tendo sido proposta na literatura empresarial pelo menos desde 1977.

O termo faz referência ao papel de “advocatus diaboli”, cargo formalmente criado pela igreja católica em 1587 com o objetivo de aumentar a credibilidade do seu processo de canonização, bastante desacreditado à época. A pessoa designada como advogado do diabo tinha a função de avaliar com ceticismo os candidatos à canonização, elaborando argumentos contrários ao processo por meio de questionamentos da conduta pessoal dos potenciais santos e da identificação de fraudes nos eventuais milagres a eles atribuídos.

O recurso parece ter funcionado muito bem. Basta dizer que, após a extinção do cargo pelo papa João Paulo II, em 1983, até o final do século 20, cerca de 500 pessoas foram canonizadas, cinco vezes mais do que as 98 canonizadas por todos os seus predecessores nos 80 anos anteriores!

Trazendo a ideia para o contexto empresarial, o advogado do diabo seria uma pessoa formalmente incumbida de criticar um determinado plano de ação ou estratégia a ser apreciada. Ele deve procurar identificar fragilidades e inconsistências nas premissas subjacentes às propostas apresentadas, bem como potenciais problemas em caso de aprovação. Em outras palavras, esse executivo ajudaria a garantir que a informação relativa a uma matéria importante fosse compartilhada, suas premissas, estudadas em profundidade; e que os argumentos contrários fossem ouvidos, e eventuais conflitos de interesses, manifestados.

A formalização do papel de advogado do diabo propiciaria a institucionalização do dissenso nas empresas, deixando os outros membros do grupo mais livres para expressarem seus pontos de vista e questionarem a visão daqueles com maior poder dentro do grupo. Na verdade, apesar de muitos executivos poderosos, como presidentes e fundadores, adotarem o clichê de que “adoram ouvir opiniões contrárias e serem desafiados”, muitos de seus subordinados e mesmo conselheiros podem relutar em acreditar nisso para valer, deixando de expressar suas reais opiniões.

Na medida em que uma pessoa designada ad hoc como advogado do diabo passasse a levantar questionamentos, os outros membros também poderiam se sentir mais à vontade para tecer críticas sem temor de serem rotulados negativamente. Isso aumentaria o nível de reflexão no grupo e evitaria a monopolização da decisão pelo membro mais poderoso.

Nas empresas, o êxito do trabalho do advogado do diabo depende de três fatores fundamentais. Em primeiro lugar, o líder do órgão colegiado tem que realmente acreditar no valor do dissenso, encorajando visões críticas e alternativas.

Em segundo lugar, deve haver um rodízio dos membros designados para exercer a função. Se a mesma pessoa detiver a função de advogado do diabo continuamente, poderá sofrer um processo de desgaste pelo grupo, com seu criticismo sendo levado cada vez menos a sério. Uma escolha por sorteio em função do tema a ser deliberado pode ser uma opção para assegurar a impessoalidade e independência do processo.

Em terceiro lugar, o papel de advogado do diabo deve ser usado apenas para as matérias mais relevantes, principalmente aquelas nas quais parece haver unanimidade, sem maiores contendas dentro do grupo. Deve-se, portanto, evitar sua utilização frequente em matérias rotineiras. Para assuntos extremamente complexos, pode-se inclusive constituir um comitê exclusivo com essa finalidade, em vez de pessoas isoladas.

Independência intelectual e boa estatura profissional são dois atributos importantes para o perfil de um bom advogado do diabo. Em relação às atividades, as pessoas designadas para essa tarefa devem procurar: 1) identificar as premissas centrais por trás das ações propostas, avaliando criticamente aquelas menos defensáveis; 2) obter informações com especialistas externos sobre aspectos que não possuam muita expertise; 3) conversar com pessoas da organização, membros ou não do órgão de governança em questão, que possam ter visões diferentes da proposta em curso e úteis para o embasamento de sua crítica; e 4) elaborar um relatório formal contendo contra-argumentos, dados contrafatuais e alternativas, registrando todas as deficiências observadas.

Acima de tudo, o advogado do diabo deve se ver como um assessor, com a missão de ajudar a melhorar a decisão final, e não como crítico gratuito das propostas apresentadas. Ele tem de exercer seu papel com extrema seriedade, dedicando tempo adequado para analisar a matéria em questão. No caso dos conselhos de administração, a pessoa designada não deve ter como meta competir pelo poder com o diretor-presidente ou almejar substituí-lo. O objetivo é propiciar maior riqueza dos debates, e não denegrir o corpo executivo.

Do ponto de vista organizacional, deve-se propiciar ao advogado do diabo o acesso irrestrito a informações de qualidade. Isso o ajudará não apenas a fazer perguntas difíceis, mas também a identificar respostas evasivas dos proponentes, além de oferecer alternativas decisórias.

Todos os membros dos conselhos de administração, especialmente os independentes, a bem da verdade, deveriam atuar como advogados do diabo. Entretanto, na prática, isso nem sempre ocorre. Além dos eventuais conflitos de interesse e de nossa tendência inata em seguir a visão do grupo, o processo decisório muitas vezes desestruturado dos conselhos tende a prejudicar a riqueza dos debates e, consequentemente, as tomadas de decisão.

Ademais, no mundo real, muitas vezes os conselhos simplesmente não atuam como órgãos decisórios, mas sim como meros ratificadores de decisões tomadas de antemão. Em empresas com controle compartilhado, por exemplo, determinações relevantes tendem a ser estabelecidas em reuniões prévias com representantes de controladores, esvaziando as atribuições do órgão. Nas estatais, por sua vez, tais resoluções tendem a ocorrer na esfera política, enquanto nas multinacionais as decisões-chave costumam vir do exterior.

De qualquer forma, a adoção de mecanismos alternativos, como o advogado do diabo, poderia ser uma maneira de os conselhos agregarem mais valor às companhias. Em colunas futuras, abordaremos outros exemplos de técnicas decisórias inovadoras para grupos. Como até o momento não houve divulgação de empresas brasileiras que tenham procurado implementar técnicas decisórias como as apresentadas nesta seção, fica o desafio: alguma companhia se aventura a inovar ou a divulgar suas inovações nesse campo?