O desafio da diversidade

A razão por trás da enorme distância entre a retórica e a prática

Governança Corporativa/Governança/Edição 148 / 1 de março de 2016
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Há um certo consenso no ambiente empresarial de que órgãos de governança (como comitês e conselhos) com maior diversidade tendem a tomar decisões melhores. A dificuldade, entretanto, tem sido dar concretude a essa visão — isto é, aumentar para valer a diversidade nas companhias. Por que a distância entre retórica e prática em relação ao tema é tão grande?

Para começar, precisamos definir mais claramente o que se quer dizer com “diversidade”. O conceito inclui elementos como variedade de gênero, de ambiente cultural (por exemplo, a presença de estrangeiros), de experiências de vida (pessoas com diferentes idades), de formações acadêmicas e de perfis psicológicos. Em relação a esse último item, menos observado, os órgãos de governança devem idealmente ser formados por pessoas com características diferentes — avessas e propensas a riscos, ansiosas e relaxadas, formais no trato pessoal e acolhedoras, otimistas e pessimistas, criativas e analíticas, entre outros perfis.

Isso é importante porque as decisões em grupo envolvem duas grandes etapas: uma fase inicial de “abertura” ou busca por divergência, na qual devem ser criadas opções; e uma final de “fechamento” ou busca por convergência, em que as ideias devem se converter em uma conclusão por meio de um processo de deliberação.

As competências exigidas para cada etapa são diferentes. Enquanto a primeira requer criatividade, flexibilidade e capacidade de criação de alternativas, a segunda demanda perfil analítico, objetivo e deliberativo. Logo, uma pessoa mais acolhedora e relaxada, capaz de criar um clima ameno no grupo, pode ser mais útil na etapa de geração de ideias, enquanto uma pessoa mais ansiosa e avessa a risco pode contribuir mais para a parte de deliberação.

Tendo em vista as inegáveis vantagens da diversidade, fica a dúvida em torno da razão por que as companhias não têm procurado reforçá-la com iniciativas concretas. Um dos principais culpados pela manutenção desse status quo é o chamado “viés da confirmação”.

Esse viés, presente em todos nós, diz respeito à tendência dos seres humanos a dar mais importância às informações que confirmam sua visão ou ponto de vista inicial sobre determinado assunto. Em outras palavras, procuramos e damos maior peso às informações que confirmam o que já pensamos.

Como já dizia o guru da administração do século passado Peter Drucker: “As pessoas farão o que todo mundo tende a fazer: procurar pelos fatos que se ajustam às conclusões a que elas já chegaram. E ninguém jamais deixou de encontrar os fatos que está procurando”.

Diversas pesquisas demonstram o enorme poder do viés da confirmação em nossas vidas. Uma delas, por exemplo, mostrou que pessoas do partido republicano nos Estados Unidos têm áreas do cérebro associadas ao prazer ativadas quando veem o canal conservador Fox.

É um prazer (inclusive do ponto de vista fisiológico!) cercar-se de pessoas com a mesma visão de mundo que a nossa, que dizem que nossas convicções estão certas, da mesma forma como é desconfortável ouvir quem pensa diferente. É isso que muitas vezes nos leva, consciente ou inconscientemente, a escolher pessoas similares para atuar conosco no dia a dia profissional — inclusive nos órgãos de governança.

O viés da confirmação contribui de maneira decisiva para reforçar dinâmicas perigosas como o groupthink (pensamento grupal) e o efeito conformidade, ambos detalhados na coluna da edição 66. Quando esses vieses coletivos se manifestam, os grupos tendem a amplificar os erros das decisões individuais, o que leva a decisões ainda piores.

Para avançar na questão da diversidade, os líderes empresariais devem reconhecer que há barreiras substanciais para sua implementação. Apesar de resultar em melhores decisões e maior competitividade da companhia, o aumento da diversidade contraria nossa natureza de privilegiar o que é familiar e tende a elevar a tensão para a decisão nos órgãos de governança. É o reconhecimento dessas barreiras que possibilitará às companhias desenvolver iniciativas concretas, que as levem a ter órgãos com maior variedade e riqueza de pontos de vista.


Alexandre Di Miceli da Silveira é sócio-fundador da Direzione Consultoria e autor de Governança corporativa: o essencial para líderes. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.




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