Força invisível

O conselho tem papel-chave em fomentar uma cultura sadia

Bimestral / Governança Corporativa / Governança / Edição 152 / 30 de outubro de 2016
Por 


“A única coisa realmente importante que um líder faz é criar e administrar a cultura de sua organização. Se você não administrar a cultura da sua organização, ela vai te administrar e você não vai nem perceber isso acontecer…”

Edgar Schein

Apesar de ser um tema-chave, o papel do conselho na cultura organizacional é pouco explorado. Muitos eventos e publicações se concentram na discussão do papel do conselho na estratégia. Mas, como diria Peter Drucker, “a cultura come a estratégia no café da manhã”.

Cultura é a combinação de valores, atitudes, hábitos e normas de comportamento que geram o ambiente único de uma organização — “a forma como as coisas são feitas” no dia a dia e nas relações com stakeholders.

Ela é uma força invisível, mas poderosa, que influencia as condutas — para bem ou para mal. Escândalos recentes no País não foram causados pela ausência de documentos ou órgãos de governança, mas por culturas tóxicas associadas a líderes defasados que induziam pessoas comuns a comportamentos antiéticos e muitas vezes ilegais. Por outro lado, uma cultura forte e sadia é vantagem competitiva vital para criação de valor de longo prazo.Esse ativo se torna ainda mais importante em um mundo no qual o valor das empresas depende cada vez mais de seus intangíveis e da qualidade das pessoas.

Um dos papéis-chave do conselho é assegurar uma cultura que extraia o melhor das pessoas. São cinco as formas de se fazer isso.

1. Liderar pelo exemplo: é fundamental a consistência entre o que o conselho faz e comunica. Além de adotar tolerância zero para atitudes antiéticas, os conselheiros devem demonstrar os elementos de uma cultura sadia — confiança, transparência, prestação de contas, integridade, cooperação e empatia — em decisões e comportamentos.

2. Definir um propósito maior e os valores que determinam o comportamento esperado de todos: além de unir e motivar todos os stakeholders, a existência de um propósito elevado (além do resultado financeiro) e de valores sólidos servem como referência para se comparar os padrões de conduta observados ao idealizado pela organização.

3. Selecionar, avaliar e até substituir o CEO com base em sua capacidade de incorporar e implantar a cultura desejada: o CEO é a pessoa que tem mais influência sobre a cultura da companhia; é ele quem deve encorajar os comportamentos desejados e servir como norte. Escolher a pessoa certa para o cargo é a forma mais efetiva de o conselho assegurar uma cultura sadia.

4. Inserir periodicamente na pauta discussões sobre a cultura da empresa: debater de forma estruturada a cultura, os valores e comportamentos é fundamental. Esses temas podem ser discutidos como uma matéria específica ou integrados a assuntos que sinalizem a cultura vigente, como indicadores de satisfação dos clientes e pesquisas com funcionários.

5. Desenvolver ferramentas de avaliação periódica da cultura da organização: construir um bom retrato da cultura é algo complexo que depende de diferentes fontes de informação. Há diversas formas pelas quais o conselho pode fazer essa aferição. Uma delas é conversar com executivos sem a presença de seus chefes com um roteiro estruturado. Outra é visitar as operações para vivenciar a cultura in loco, interagindo informalmente com pessoas da linha de frente, prestando atenção às conversas de corredor e observando atitudes. Analisar os resultados de entrevistas de desligamento e de pesquisas eletrônicas com funcionários também ajuda muito a saber o que de fato acontece na organização. Nessa linha, é possível avaliar com técnicas modernas as informações de redes sociais e sites dedicados à coleta de opiniões anônimas de funcionários, como o LoveMondays e o Glassdoor. Entrevistar stakeholders-chave periodicamente, como fornecedores e clientes, também é iniciativa muito útil.

Governança, liderança e cultura devem ser cada vez mais vistos como elementos integrados e indissociáveis. Sem boa cultura e liderança, a governança corporativa se torna oca. Logo, os conselheiros devem procurar novas formas para saber o que de fato ocorre na organização, passando a enfatizar cada vez mais a importância de moldar e monitorar sua cultura.


*Alexandre Di Miceli da Silveira é sócio-fundador da Direzione Consultoria e autor de Governança corporativa: o essencial para líderes. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.


Quer continuar lendo?

Faça um cadastro rápido e tenha acesso gratuito a algumas reportagens.

Tenha o melhor conteúdo do mercado de capitais sem limites ou interrupção.
Assine a partir de R$ 36/mês!
Você está lendo {{count_online}} de {{limit_online}} reportagens gratuitas

Seja um assinante!

Você atingiu o limite de reportagens gratuitas. Que tal se tornar nosso assinante? Além do acesso ao mais especializado conteúdo do mercado de capitais, você terá descontos de até 30% em nossos encontros e cursos. Aproveite!


Participe da Capital Aberto:  Assine Anuncie


Tags:  Governança conselho de administração board stakeholders cultura ​governança corporativa cultura organizacional Encontrou algum erro? Envie um e-mail



Matéria anterior
PMEs estão mais otimistas que a média, mostra pesquisa da Deloitte. Previsão é de crescimento de 12% nas receitas líquidas em 2017
Próxima matéria
Governança de empresas japonesas melhora, mas fica aquém de outros países desenvolvidos




Recomendado para você




Nenhum comentário

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado.



Leia também
PMEs estão mais otimistas que a média, mostra pesquisa da Deloitte. Previsão é de crescimento de 12% nas receitas líquidas em 2017
 As pequenas e médias empresas (PMEs) brasileiras estão mais otimistas em relação a 2017 do que as companhias de maior...