Controles não bastam

Processos de nada adiantam se não houver incentivos ao comportamento ético

Governança Corporativa / Reportagem / 27 de abril de 2018
Por 


Ilustração: Rodrigo Auada

É difícil contestar a ideia, cada vez mais consolidada entre líderes empresariais, de que a fragilidade ética é um grande empecilho ao avanço dos negócios no Brasil.  Levantamento do Fórum Econômico Mundial publicado em 2017 colocou o País em uma nada lisonjeira quinta colocação entre as nações mais corruptas do mundo, numa amostra de 137 países — à frente apenas de Chade, República Dominicana, Paraguai e Venezuela. Em relação ao estudo anterior, de 2016, o Brasil melhorou uma posição, em parte graças aos efeitos de operações como a Lava Jato no combate à corrupção. Apesar disso, empresas e governos ainda parecem relativamente estagnados quando se fala em ética.

Na avaliação de Alexandre Di Miceli, sócio da Direzione Consultoria e autor do livro Ética empresarial na prática, um grande desafio para as organizações é encontrar maneiras de garantir um comportamento ético para além das normas — internas inclusive. Recentes exemplos dão uma medida de como essa tarefa pode ser complexa: empresas envolvidas em escândalos de corrupção nos últimos anos, como Petrobras e Odebrecht, na teoria cumpriam normas legais, regulatórias e corporativas, mas elas foram insuficientes para impedir desvios. A explicação provavelmente está na ausência de uma cultura ética forte da porta para dentro.

“Produzir um documento com uma série de diretrizes a respeito do que se pode ou não fazer para se ter um comportamento ético não basta”, enfatiza Lélio Lauretti, professor de governança corporativa e ética empresarial na Fundação Instituto de Administração (FIA). “A nova fronteira da empresa contemporânea é a transformação da cultura”, acrescenta Otávio Yazbek, sócio do Yazbek Advogados e monitor externo da Odebrecht, reforçando a importância de as empresas irem além da formalidade — geralmente cumprida com a adoção de programas de compliance — na construção de um ambiente de negócios ético. Segundo ele, um passo importante nesse sentido é o estabelecimento de um contato direto e próximo entre o compliance e a gestão da empresa. Outro, é o reforço da cultura ética também nas relações externas da organização.

“O compliance precisa atingir todos os vínculos da empresa, como fornecedores de produtos e serviços e revendedores”, afirma Denis Cuenca, diretor de compliance do Grupo Ultra. Uma hipótese, segundo ele, para explicar o baixo comprometimento de muitas empresas com o cultivo de uma cultura ética é o custo desse trabalho, o que pode levar os administradores a pensar no cumprimento do mínimo exigido em termos de compliance.

Cuenca ressalta ainda a importância de avaliações rotineiras para identificação de posturas bem-vindas e falhas no que diz respeito à cultura ética da empresa. O Grupo Ultra já adota essa estratégia, por meio de questionários destinados a cerca de 1,5 mil funcionários de diferentes áreas e perfis. “Apresentamos aos colaboradores questões em formato de dilemas morais e também promovemos grupos de discussão”, informa Cuenca.

Mas de nada adiantam esses processos se a companhia não estiver verdadeiramente empenhada em ter um comportamento ético. Não é raro organizações passarem a adotar uma postura socialmente responsável como forma de compensar uma infração. “Em ética não existe equilíbrio de soma zero, ou seja, uma atitude positiva não necessariamente elimina uma negativa”, sublinha Di Miceli. “Precisamos de uma mudança estrutural e de líderes que pensam nisso. Por enquanto, muitos consideram que os problemas estão sempre nos outros”, acrescenta. O jurista e professor da Faculdade de Direito da USP Modesto Carvalhosa segue na mesma linha. “Não adianta as empresas reforçarem sua governança se estão culturalmente ligadas à corrupção.”

 


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