Na edição passada, argumentei que o problema central de companhias envolvidas em casos de corrupção, como o da operação Lava Jato, não é a falta de normas ou controles. É, sim, um sistema informal de valores deturpado que diverge das regras explícitas dessas empresas. A cultura organizacional se torna infectada de maneira tão perniciosa que as pessoas passam a não atribuir nenhum significado aos normativos. O mais importante é a percepção que elas têm do ambiente: isso aumenta a probabilidade de atitudes antiéticas ocorrerem e diminui a chance de elas serem observadas e reportadas.

A solução é recomeçar praticamente do zero: reformular missão e objetivos, reescrever o código de conduta e implantar novos métodos de treinamento e comunicação. Essas atividades, entretanto, apenas surtirão efeito se, ao fim, a empresa criar uma cultura que efetivamente:

1. proporcione segurança para as pessoas expressarem suas visões, principalmente quando achem que há transgressões em curso. Reduzir a sensação de insegurança é fundamental, pois os ambientes em que o medo prevalece são os mais propensos à cegueira ética.

2. incentive o pensamento dissonante. A pressão no sentido de atuar em conformidade com o grupo e obter o consenso a qualquer custo é um fator-chave para as pessoas agirem “no automático”, sem questionar práticas e rotinas. Alfred Sloan Jr., famoso CEO da GM no início do século passado, já alertava para esse problema: “Senhores, percebo que chegamos a um consenso quanto à nossa deliberação. Proponho então que adiemos o debate dessa matéria até o próximo encontro, para termos tempo de criar discordância e, talvez, passarmos a compreender um pouco a decisão que devemos tomar”.

3. responsabilize as pessoas não apenas por seus atos, mas também pelas omissões. É necessário fazê-las sentir que o silêncio significa concordância, e que serão responsabilizadas caso não denunciem atitudes antiéticas.

4. permita a discussão franca dos dilemas enfrentados no dia a dia. Conversar sobre as normas vigentes e as implicações éticas das decisões tomadas é um fator crucial para a melhora de comportamento. Muitas empresas, todavia, fazem o contrário: criam um sentimento de que é errado questionar o valor de suas atitudes, levando as pessoas a não fazer isso, para não serem vistas como frágeis ou estraga-prazeres. As reflexões coletivas devem versar sobre eventos concretos e ocorrer no momento das resoluções, não de forma abstrata ou isolada.

A mudança da cultura depende de uma ampla reformulação do perfil das lideranças. Além das competências tradicionais, é preciso que os chefes estejam sintonizados com os novos tempos, o que significa reunir dez atributos prioritários: “bússola moral” (visão clara do certo e errado) e forte disposição para a integridade; senso de propósito e capacidade de inspirar as pessoas; vontade de servir, e não de ser servido; empenho em assumir a responsabilidade e não se esquivar dela; abertura para receber críticas e opiniões divergentes; iniciativa de ouvir sistematicamente representantes dos stakeholders da companhia; compromisso de estabelecer um ambiente organizacional com maior diversidade; aptidão para criar uma atmosfera que extraia o melhor de cada um, e não o pior; desejo genuíno de zelar por todas as pessoas da organização; coragem para remar contra a maré em certos momentos.