Até agora, governo e representantes da Petrobras têm procurado atribuir a corrupção na empresa a algumas maçãs podres que atuaram desonestamente, de forma racional e calculada. Como remédio, propõe-se substituir essas poucas pessoas ruins e aumentar as regras e os controles. É uma visão ultrapassada, tanto do problema quanto da solução. Embora alguns possam ter agido de maneira intencional desde o início, a corrupção em larga escala só foi possível porque muitas outras pessoas normais — como eu e você — se tornaram eticamente cegas na organização e nas empreiteiras envolvidas.

Dada a complexidade do tema, a coluna será dividida em duas partes. Nesta, explicarei o conceito de cegueira ética. Na próxima mostrarei como, para a Petrobras, a saída depende de mudanças muito mais amplas do que o aumento de regras e controles.

A cegueira ética ocorre quando as pessoas tomam decisões contrárias a seus valores e princípios, mas somente mais tarde adquirem a dimensão clara dos atos e de suas implicações. O distúrbio resulta de uma conjunção de dois fatores: percepção estreita e distorcida da realidade e pressões contextuais.

Exemplo do primeiro aspecto é o do executivo que visualiza suas resoluções unicamente como decisões de negócio, em que apenas os custos e benefícios econômicos devem ser levados em conta. Isso gera “pontos cegos”, de uma perspectiva ética, que o fazem desconsiderar outras dimensões de seu papel como administrador. Na Petrobras, é possível que algumas pessoas tenham passado a moldar as decisões da companhia com a finalidade de satisfazer a dois critérios exclusivos: o econômico e o de manutenção do apoio político ao governo.

Já as pressões contextuais são oriundas de aspectos da organização — o próprio cargo, os pares e as lideranças — e do ambiente institucional. Cada cargo embute um conjunto de expectativas. As pessoas tendem a mudar de comportamento segundo o papel dado a elas. Num estudo clássico, jovens de uma universidade de ponta tiveram atitudes cruéis com colegas após desempenhar a função de guardas prisionais. A pressão dos pares sobre o comportamento individual também fomenta a cegueira ética. Temos a disposição inata a agir em conformidade com o grupo, mesmo quando as opiniões e atitudes coletivas estejam em desacordo com nossos valores.

A força organizacional mais importante, entretanto, vem das lideranças. Inúmeras pesquisas demonstram grande pendor humano a cumprir ordens de maneira irrefletida (vide a coluna Obediência cega, da edição 85, de setembro de 2010). Em estruturas altamente hierarquizadas, como a Petrobras, essa propensão ganha espaço.

Existe ainda o poder do contexto institucional: pessoas formadas em ambientes coniventes com a corrupção acabam por descumprir normas com maior frequência. Além disso, a ideologia da maximização do retorno para o acionista pode levar o gestor a esquecer que a empresa é um elemento da sociedade e, como tal, deve ter um papel mais abrangente. As práticas contemporâneas no mundo dos negócios, e do ramo específico de atividade, também constituem um fator de pressão. As companhias tendem a mimetizar o comportamento de seus pares.

O tempo é o elemento final para a cegueira ética. Há um gradual murchamento: atitudes inicialmente geradoras de dilemas e estresse passam a ser vistas como normais ou até mesmo defensáveis. Décadas atrás, jovens recém-formados ingressaram na Petrobras e nas empreiteiras envolvidas. Ao longo do tempo, muitos sofreram um processo de murchamento ético capaz de levá-los a cometer crimes. Algo que dificilmente teriam antevisto ou planejado no início da carreira.