Ilustração: Rodrigo Auada

A boa governança visa levar as pessoas a cumprir regras, ter um comportamento ético e tomar decisões no melhor interesse de longo prazo da organização.

Há duas abordagens possíveis para se alcançar o objetivo: uma centrada nos controles e outra na confiança. Desde o início do movimento da governança corporativa, acadêmicos, reguladores e executivos enfatizaram a primeira em detrimento da segunda.

A abordagem centrada nos controles parte da premissa de que as pessoas só pensam no ganho individual. Logo, enfatiza-se a necessidade de um sistema repleto de “cenouras” e “chicotes” que induza comportamentos.

Essa visão tem sua parcela de razoabilidade. Muitas vezes, a informalidade é inimiga da boa governança. Alguns controles também são importantes, em particular os dedicados a identificação e monitoramento dos riscos-chave do negócio.

Por outro lado, a ênfase nos controles não deve ser vista como uma panaceia que solucionará os problemas de bom governo empresarial. Apesar dos gastos milionários em programas de compliance, por exemplo, frequentes escândalos mostram que essas atividades não conseguiram diminuir para valer as condutas antiéticas ou ilegais. Vale lembrar que as empresas envolvidas nesses escândalos tinham áreas de controle e regramentos alinhados às práticas recomendadas.

A outra opção é investir na abordagem centrada na confiança. Isso significa dedicar esforços à construção de uma sólida cultura ética, caracterizada por segurança psicológica, valores compartilhados, consciência da interdependência e busca genuína por um propósito maior além do resultado financeiro.

O conceito de segurança psicológica é fundamental. Muitos problemas empresariais têm como pano de fundo a palavra “medo”. Quando se cria um ambiente de terrorismo, as pessoas passam a temer expressar seus pontos de vista, inclusive nas questões que envolvem dilemas éticos. Para reduzir o medo, é essencial criar um ambiente onde as pessoas sintam que não sofrerão retaliações — como ostracismo ou demissões — ao apontar o que está errado.

Logo, a premissa dessa abordagem é a de que as pessoas procurarão voluntariamente fazer a coisa certa quando estiverem imersas em uma cultura caracterizada por transparência, segurança, tratamento justo, empatia, afeto, diversidade, liberdade, responsabilidade, colaboração e senso de propósito.

Esse ambiente criará o que a LRN (Legal Research Network, entidade dedicada ao tema) chamou de “organizações autogovernadas”: nelas, a regulação dos comportamentos é feita não por normativos, mas pelos próprios pares no dia a dia. Em uma pesquisa, a entidade constatou que um grupo de empresas autogovernadas teve desempenho bem melhor do que as demais, em campos como rentabilidade, crescimento das receitas e inovação.

Outro defensor de peso do caminho da confiança é Charles Munger, braço direito do megainvestidor Warren Buffett. Recentemente ele disse: “A maioria das pessoas acredita que ter mais processos e compliance leva a um resultado melhor. Pois bem, aqui na Berkshire Hathaway praticamente não temos processos. Em vez disso, operamos por uma rede de ‘confiança merecida’ com pessoas cuidadosamente selecionadas”.

Cada vez mais empresas — como Patagonia, FAVI, Buurtzorg, Southwest Airlines — mostram que é possível ter sucesso eticamente com uma abordagem mais centrada na confiança.

Mais do que alternativas dicotômicas, as duas abordagens devem ser vistas como uma espécie de continuum, com diferentes dosagens ao longo do tempo. O importante é procurar — à medida que líderes e colaboradores adquiram maior consciência humana e organizacional — avançar rumo à criação de um contexto saudável de confiança mútua que desperte o melhor das pessoas.

* Alexandre Di Miceli da Silveira é sócio-fundador da Direzione Consultoria e autor de Governança corporativa: O Essencial para Líderes. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.