Árduo aprendizado

A Lei no 9.478/97, conhecida como Lei do Petróleo, é um marco na indústria brasileira de petróleo e gás: permitiu à União contratar outras empresas além da Petrobras para atividades até então exclusivamente exercidas pela estatal. Esse marco foi precedido por longos anos de calorosos debates em …

Governança Corporativa/Seletas/Colunistas/Edição 31 / 20 de maio de 2016
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Ana Siqueira*/ Ilustração: Julia Padula

A Lei no 9.478/97, conhecida como Lei do Petróleo, é um marco na indústria brasileira de petróleo e gás: permitiu à União contratar outras empresas além da Petrobras para atividades até então exclusivamente exercidas pela estatal. Esse marco foi precedido por longos anos de calorosos debates em torno do tema, pois a abertura era vista como uma séria ameaça à companhia. Ela teve, entretanto, imenso sucesso com a abertura do setor, atraiu relevantes empresas da indústria mundial de petróleo para o Brasil como parceiras e/ou prestadoras de serviços e descobriu o pré-sal. Paradoxalmente, não foi a temida abertura que devastou a Petrobras, e sim a ocorrência de sistemáticas e expressivas falhas em sua governança corporativa.

O conservadorismo financeiro é particularmente relevante na indústria de petróleo e gás, e esse princípio básico foi ignorado. No curto período de cinco anos encerrado em 2015, a dívida líquida da Petrobras aumentou em R$ 331 bilhões e o saldo de leasing operacional avançou R$ 307 bilhões. É dramático observar que, a despeito desse imenso aumento de endividamento, a produção média de petróleo da empresa no Brasil no primeiro trimestre de 2016 foi igual à média de 2012. O que aconteceu? Sistemáticas e expressivas falhas em sua governança corporativa.

Uma questão a ser compreendida é a aparente passividade dos funcionários frente às graves falhas de governança. Além da grande volatilidade do quadro de funcionários da estatal, podemos listar outras possíveis justificativas para essa aparente passividade: forte hierarquia, obediência cega, enfraquecimento da meritocracia, gigantismo e diversidade de atividades que tornou a empresa ingovernável. O número de funcionários efetivos do sistema Petrobras aumentou 76,5% (mais 37,3 mil empregados) no intervalo de dez anos findo em 2013; a quantidade de terceirizados chegou a 360 mil. Desde 2014, a Petrobras lançou dois planos de desligamento voluntário, o segundo ainda em curso — a expectativa é que, juntos, resultem na redução de 20 mil funcionários.

A autossuficiência foi, durante décadas, o grande objetivo da Petrobras, e ele foi atingido em 2008, por um breve período. A liderança da sua diretoria e a cultura de meritocracia foram fatores determinantes nessa longa jornada de sucesso. Mas a meritocracia se perdeu na história recente da empresa, em função de interferência política, inchamento do quadro de pessoal, perda de foco de atuação da empresa, entre outros fatores.

As boas práticas de governança precisam fazer parte da cultura da empresa e seus administradores devem praticar e disseminar esses valores. O conselho de administração tem papel preponderante nessa reconstrução. A implementação de um canal de denúncias e a recente reação negativa do conselho a uma potencial redução de preços de derivados representam avanços. A diretoria da Petrobras precisa exercer forte liderança, recuperar a cultura de meritocracia e unir todos funcionários em torno de um objetivo comum, que é a reconstrução da empresa.

Historicamente, parte dos funcionários da Petrobras se organizou em sindicatos, atuando principalmente em torno de dois temas: defesa de direitos e benefícios dos empregados e posição contrária à venda de ativos. Neste ano, pela primeira vez o representante dos funcionários eleito para o conselho de administração não é afiliado a sindicatos. Sinal de que a situação atual da empresa motivou o engajamento dos funcionários em prol da boa governança.

Somente a história poderá esclarecer o que de fato ocorreu na estatal. O caso Petrobras merece ser profundamente analisado pelo mundo corporativo, pela academia e pela União, sua acionista controladora. A não observância de preceitos básicos de governança corporativa gerou cicatrizes profundas, dolorosas e de longa recuperação.

A Petrobras precisa recuperar a confiança dos investidores e isso é possível — apesar da memória recente da capitalização realizada em 2010. Os valores de governança e ética devem verdadeiramente fazer parte da cultura e não apenas se limitar a códigos, regulamentos e publicidade. O conselho de administração tem papel-chave nesse processo de reconstrução, que envolve grandes desafios e imensas oportunidades.


* Ana Siqueira (ana.siqueira@mapleconsult.com.br) é sócia da Maple Consultoria


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