Ilustração: Rodrigo Auada

Os conselhos de administração como conhecemos hoje podem estar com os dias contados. A visão é compartilhada por estudiosos em governança e também por quem faz parte desses colegiados. “Em um ambiente no qual a inovação e a tecnologia permeiam absolutamente tudo, a governança das empresas precisará se adaptar, ser diferente”, avalia Sandra Guerra, ex-presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e sócia-diretora da consultoria Better Governance. E essa adaptação deve passar pela forma como os conselheiros são selecionados e pelo que se espera deles. “Muitos conselhos se concentram no papel fiduciário e esquecem o da administração”, observa Guerra, que é autora de uma pesquisa que analisou aspectos comportamentais em pelo menos 100 conselhos de empresas brasileiras, publicada recentemente no livro A Caixa Preta da Governança. De acordo com ela, é importante que os conselheiros constantemente avaliem suas próprias competências e busquem transitar com maestria entre seus três principais papéis: de controle, de aconselhamento e de estratégia.

O foco no controle, entretanto, não ocorre por acaso. No Brasil dos escândalos políticos e corporativos parece não haver espaço para os conselheiros dormirem no ponto. “É normal que nesse ambiente eles estejam preocupados com o estado da contabilidade e com a efetividade da auditoria interna, em função da responsabilidade legal que têm como pessoa física perante o conselho”, observa Walter Machado de Barros, sócio da WMB Consultoria de Gestão.

Mas há também um consenso em torno da ideia de que a inovação é um tema que não pode ficar fora do radar do conselho, ainda mais em tempos de disrupção, com modelos de negócios que deram certo por décadas sumindo do mapa em questão de anos. Um movimento que até os conselheiros mais experientes estão tendo dificuldades para assimilar. E a razão pode estar no modo como eles são contratados. “Os conselheiros são escolhidos com base nas suas experiências profissionais anteriores e nos seus hard skills. Não há uma preocupação com a capacidade que eles têm de estimular a criatividade e pensar no futuro”, afirma Henrique Luz, sócio da PwC. “O problema é que a experiência passada do conselheiro pode não contribuir muito para o que vem pela frente, e o risco disso é a empresa gerir seu negócio pelo retrovisor”, alerta.

Não à toa o debate sobre quais características são desejáveis em um conselheiro vem crescendo. Além de um currículo acadêmico e profissional respeitável, parece ponto pacífico entre os especialistas em governança que esses profissionais devem também ter inteligência emocional — expressão que se popularizou em meados dos anos 1990 e que engloba características como habilidade social, autoconsciência, controle de impulsos e empatia. Na prática, essas competências ainda são pouco priorizadas na escolha de membros do board, principalmente nas empresas em que prevalece o interesse do controlador. “Na empresa de controle concentrado, muitas vezes a dinâmica do conselho não é tão valorizada ou até mesmo desejada. Os temas já chegam mais discutidos, mastigados. Já nas empresas de controle fragmentado, o aspecto comportamental começa a ser mais observado, inclusive na avaliação do conselheiro”, observa Jorge Maluf, sócio da firma de recrutamento Korn Ferry Executive Search.

“Não há uma preocupação com a capacidade do conselheiro de estimular a criatividade e pensar no futuro”

A avaliação do board, aliás, é um dos itens de governança que as companhias precisam aprimorar. De acordo com Guerra, a prática ainda é incipiente nas empresas brasileiras e está no seu “modelito básico”. “É uma avaliação que não é individual, independente, e deixa o conselheiro sem um feedback adequado dos seus pares”, afirma. Presidente do conselho de administração da Raia Drogasil, Antonio Carlos Pipponzi atribui a ausência de uma avaliação consistente dos membros do board a um histórico de lacunas e de distorções. “A geração atual de conselheiros não vivenciou a avaliação nem como executivo. Além disso, nas empresas em que o conselheiro é indicado para representar o grupo de controle, o controlador é quem faz essa avaliação no intuito de saber se está sendo bem representado”, observa.

Questão de empatia

Entre as características que compõem a inteligência emocional, uma, sem dúvida, merece destaque: a empatia — palavra da moda que ainda carece de interpretação correta e, por diversas vezes, passa longe do vocabulário do conselho. “Quando você se mostra interessado em conhecer as razões do outro, ganha a habilidade de pacificar ânimos. Não é necessariamente concordar com alguém, mas tentar entender os argumentos alheios”, resume Luz. Na opinião de Luiz Aguiar, chairman da Paranapanema, a nova dinâmica dos negócios contribui para a formação de profissionais mais empáticos. Com experiência tanto na função de conselheiro como de executivo, Aguiar acredita que a não linearidade de sua carreira contribuiu para que soubesse lidar melhor com pessoas. “O fato de ter sido conselheiro, passado a executivo, voltado a ser conselheiro e agora ser chairman me deu muita experiência do lado da empatia. Isso é muito importante, pois se colocar no lugar dos outros gera também engajamento”, acrescenta.

“Na companhia de controle concentrado, muitas vezes a dinâmica do conselho não é tão valorizada ou até mesmo desejada”

Coach de executivos, Vicky Bloch concorda. De acordo com ela, a falta de engajamento do conselheiro pode prejudicar o trabalho da diretoria executiva. “A principal queixa dos executivos que acompanho é justamente a falta de apoio em processos de crescimento”, afirma. “Quando falamos em inteligência emocional, o que falta no processo é encarar o conselho como um grupo de pessoas que tem a responsabilidade de apoiar a gestão de um legado”.