Gestão sob prova da SEC

Seção 404 da Sarbanes Oxley começa a valer em 2005 e emissoras de ADRs se preparam para adaptar seus controles internos às exigências da nova lei

Governança Corporativa / Edição 11 / Temas / Reportagem / 1 de julho de 2004
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A rotina dos departamentos comerciais e financeiros das companhias abertas com ações listadas no exterior esteve ainda mais agitada nos últimos meses. O motivo, por sua complexidade, faz jus ao alvoroço. A partir de 2005, novos princípios de governança corporativa deixarão de ser apenas decisões estratégicas dos administradores para se tornarem leis, regulamentadas e fiscalizadas pela Securities and Exchange Commission (SEC), instituição americana equivalente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) no Brasil. No ano que vem acaba o prazo para as empresas estrangeiras com ações negociadas no mercado norte-americano se ajustarem às exigências da lei Sarbanes-Oxley (SOX) – uma resposta do governo George W. Bush aos escândalos corporativos, como os da Enron e da Worldcom, que abalaram a credibilidade dos mercados de capitais em todo o mundo.

Criada em 2002, a lei é um conjunto de novas responsabilidades e sanções aos administradores que tem por objetivo coibir práticas lesivas aos acionistas ou que possam submetê-los a elevados níveis de risco. Desta forma, torna diretores e executivos explicitamente responsáveis por estabelecer, avaliar e monitorar a eficácia dos controles internos sobre relatórios financeiros e divulgações de informações relevantes. A intenção é desencorajar certas declarações de executivos que, nas recentes fraudes financeiras, afirmaram não ter conhecimento das atividades duvidosas praticadas por suas companhias.

Grande parte da discussão em torno da SOX concentra-se nas seções 302 e 404. E é para se adequar a elas que as empresas brasileiras com papéis listados na Bolsa de Nova York têm se esforçado mais. A seção 302 entrou em vigor no ano passado e determina que o presidente e o diretor financeiro certifiquem os balanços das companhias. Cada arquivo trimestral deve conter uma declaração assinada por esses executivos afirmando, por exemplo, que o relatório não contém informações falsas e que não omite fatos relevantes. Os executivos devem também se responsabilizar pelos controles da divulgação e declarar eventuais deficiências nesse processo.

Já a seção 404 determina uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos para a emissão de relatórios financeiros. Além disso, o auditor independente da companhia deve emitir um relatório que ateste a eficácia dos controles internos e dos procedimentos executados para a emissão dos relatórios financeiros.

ADAPTAÇÃO DE PROCESSOS – Inegavelmente a implementação das novas regras é demorada e custosa. Mas há alguns fatores atenuantes. Normalmente, as companhias de capital aberto já têm alguma estrutura de controles internos, ainda que de maneira informal e não suficientemente documentada, e poderão adaptar os processos já existentes para cumprir as novas exigências. No caso do setor bancário, particularmente, as dificuldades para se adequar à SOX são bem menores. O motivo é a Resolução 2554 do Banco Central, que estabelece critérios de controles internos desde 1998.

O Itaú, por exemplo, já opera com sistemas de controles de fluxos e de riscos operacionais há dois anos e também já formou um comitê de controles internos. Com a SOX em vista, o banco acrescentou outras ferramentas em seu processo de controle, como manuais de procedimentos para processos críticos, programas de compliance (que permite visualizar se as regras estão sendo cumpridas corretamente) e matrizes de controles e riscos (que identificam a eficiência da operação e a probabilidade de risco). “Estamos aprimorando alguns procedimentos, como a promoção de maior evidência de qualidade e maior transparência nos indicadores de performance”, diz Pedro Soares Melo, superintendente de compliance e controles internos da instituição.

Para atender às normas americanas, o Itaú também optou por aplicar as recomendações de controles internos do Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO. Embora existam outras estruturas de controles, a COSO é o modelo dominante entre as empresas, principalmente as americanas. A estrutura recomendada pela comissão desmembra os controles internos em cinco componentes inter-relacionados.

O primeiro é o Ambiente de Controle, que funciona como alicerce de todos os outros elementos dos controles internos, incluindo valores éticos e a competência dos funcionários da companhia. O segundo componente é a Avaliação de Riscos, que identifica e analisa os riscos pertinentes que podem impedir o alcance dos objetivos do negócio. O terceiro corresponde às Atividades de Controle, ou seja, tarefas específicas para atenuar cada um dos riscos identificados anteriormente. O quarto é a Informação e Comunicação, isto é, vias de informação que partem da administração para os funcionários e vice-versa. Em quinto vem o Monitoramento, processo que cuida da avaliação e apreciação dos controles internos.

O Itaú criou ainda uma área de controle de risco composta por 23 funcionários, denominados oficiais de controles, que monitoram todo o processo dentro de diversas áreas do banco. “Mudamos muito a nossa maneira de trabalhar”, revela Melo. “Agora, com a Sarbanes, temos que nos habituar a registrar tudo que fazemos.” O banco também já formou seu comitê de auditoria composto por três membros independentes. Quanto ao atestado anual dos controles internos que deve ser certificado pelo CEO e CFO, o Itaú se antecipou e colocou em prática a exigência da seção 404 da SOX no ano passado. “Criamos algumas regras internas para dar maior segurança ao presidente”, conta Melo. Antes de o CEO certificar os controles internos, a instituição exige que os executivos responsáveis por cada área assinem as informações repassadas por seus departamentos.

O Unibanco está adotando a mesma estratégia. “Estamos distribuindo a responsabilidade pelos controles por vários setores”, diz Ney Dias, diretor executivo de relações com investidores da instituição. “Inicialmente, teremos cerca de 100 funcionários envolvidos na certificação dos controles internos do banco.” A partir de julho, o Unibanco registrará todo o seu processo de controles internos. O prazo para que o sistema funcione plenamente, segundo Dias, é 30 de junho de 2005.

Assim como o Itaú, o Unibanco optou pelo método da COSO. Também formou, no último mês de abril, um comitê de auditoria com dois membros independentes. Agora os próximos passos são determinar os ciclos relevantes das operações do banco, mapear os controles internos, fazer as correções necessárias e, por fim, testá-los. Para isso, o Unibanco está contando com a experiência da seguradora americana AIG, na qual tem participação acionária. A AIG está mais adiantada no processo de controles internos, já que teve de se submeter a tais regras no ano passado, quando a seção 404 da SOX passou a vigorar para empresas americanas e suas subsidiárias.

Separação entre funcionários que cuidam dos controles e tomadores de decisão é obstáculo à implementação da Seção 404

“Apesar do trabalho, instalar controles internos vale à pena, já que traz redução de custos e aumento da eficiência”, afirma Dias. Melo, do Itaú, concorda. Segundo ele, o banco é considerado o mais eficiente entre as instituições financeiras brasileiras devido a sua estrutura de controles internos já instalada e a sua boa conduta de governança corporativa. Juarez Lopes de Araújo, sócio-diretor da consultoria Deloitte Touche Tohmatsu e especialista no assunto, aponta outros benefícios que o cumprimento da SOX pode trazer para as empresas. Entre eles, o aumento da confiança dos investidores, a obtenção de vantagens competitivas e a redução de evasão de recursos. “Uma empresa que tem controles de riscos é mais eficiente e lucrativa e, conseqüentemente, os investidores pagam mais por ela”, diz Araújo.

PENALIDADE AGRESSIVA – Se os benefícios com os custos financeiros para o cumprimento das novas regras são consideráveis (estima-se de US$ 2 milhões a US$ 10 milhões), devese observar que não serão tão altos quanto os custos provocados pelo descumprimento delas. As punições, em caso de fraudes corporativas, atingem até 20 anos de prisão dos principais executivos e multas de US$ 5 milhões. A companhia que decidir sair do mercado americano, em razão dos custos, certamente enfrentará um grande dilema, já que a Lei Sarbanes-Oxley é percebida como uma tentativa de elevação dos padrões de governança corporativa das empresas. Bater em retirada seria, portanto, arriscar-se a levar o estigma de estar nadando contra a corrente. Ou seja, de se negar a adotar uma postura mais transparente nos seus negócios.

Ainda assim, corporações americanas têm preferido fechar o capital em razão da Sarbanes Oxley. Uma pesquisa realizada pelo escritório de advocacia Foley & Lardner, em parceria com a KRC Research, mostrou que o custo de manter o capital aberto para empresas com faturamento inferior a US$ 1 bilhão cresceu 130% após a reforma legislativa, até o final de 2003. O trabalho revelou também que o percentual de companhias inclinadas a fechar o capital subiu de 13% para 21% no ano passado.

No Brasil, ao contrário, as novas normas não parecem ter assustado tanto. Nenhuma das 30 companhias com registro na SEC pensou em abandonar o mercado de ações norte-americano, pelo menos por enquanto. Ao contrário, todas elas já começaram a trabalhar para estar de acordo com as regras da SOX.

Aracruz vincula remuneração variável dos executivos ao atendimento das metas de controle estipuladas para cumprir a SOX

Embora a situação possa não ser tão crítica, está longe de ser a mais adequada. Em muitas companhias existe uma lacuna significativa entre os funcionários que executam as atividades de controle e os executivos que tomam as decisões estratégicas de governança. A maior parte delas não tem – e antes da SOX não estava obrigada a ter – um vínculo direto entre as pessoas que exercem essas funções. Outra dificuldade encontrada pelas empresas para se adequar à seção 404 é o enxuto quadro de funcionários. “As pessoas são um dos principais componentes dos controles internos das empresas e algumas delas estão tendo de contratar pessoal para aumentar a eficiência do processo”, diz Sidney Ito, sócio-diretor da consultoria KPMG.

MAPEAMENTO DE RISCOS – Fora do setor bancário, a Aracruz é uma das companhias mais bem preparadas em relação às exigências da SOX. Primeira empresa brasileira a negociar ADRs na Bolsa de Nova York, em 1992, a fábrica de celulose e papel está bastante familiarizada com os princípios da boa governança corporativa. Tanto que formou seu comitê de auditoria com membros independentes há seis anos. Mais recentemente, realizou, com o auxílio de uma consultoria, um mapeamento de seus riscos para aprimorar os controles internos, que também seguem os preceitos da COSO.

“Nos últimos anos a empresa cresceu e, por isso, estamos revendo as ferramentas de controles existentes”, diz Isac Zagury, diretor financeiro da Aracruz. Segundo ele, se algum setor da empresa não cumprir as metas estipuladas pelo sistema de controle, o executivo responsável perde o bônus a que normalmente tem direito.

A Sarbanes-Oxley é considerada no mercado como a peça mais significativa da legislação comercial dos últimos 50 anos. De fato, a nova lei muda fundamentalmente o ambiente empresarial e regulador. À essa altura, a grande pergunta que se faz é se as medidas imprimidas pela SOX serão ou não capazes de produzir os efeitos desejados.

Pelo sim, pelo não, as empresas que adotarem as medidas não têm nada a perder. Afinal, especialistas do ramo acreditam que a exigência das regras americanas em outros mercados, inclusive no brasileiro, é apenas uma questão de tempo.


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Tags:  ADR/GDR Sarbanes-Oxley Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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